团队内部矛盾化解要诀
矛盾分析：造成两个团队矛盾的主要原因是B团队的违规行为。来自本公司外团队的干扰常见的有散布谣言、挖人抢线、专人离间等等。干扰的目的主要是迅速打压对手，提升自己的业绩。这种做法显然为有胸襟的领导人所不齿的，但如果遇到这种情况，就必须有应对的方法。最好的办法是让他们共同的领导人或者公司来和双方沟通，陈明道义。一般的，两个团队的领导人之间很难达成协调，尤其是在一方明显有过分行为的情况下，所以学会应对干扰十分重要。对于其他公司的干扰行为，我们会在另外的文章内讨论。
解决方案：领导人应对干扰的原则是：强化自己的核心竞争力，拆解对手的“谎言”。不管任何团队，在任何时期都会有不完善的地方，不完善的地方就往往是对手打击的重点，那么解决的方案必须根据自身诊断的结果来给出。
第一，培训不力。前期市场都是以建立网络为主要工作，而培训的核心应该是提供增员的话术，强化伙伴的推荐能力。但有的团队是推销导向的，成员缺乏保荐能力，这样就会形成人员流失大，团队不稳的局面。这时候，必须加大培训力度，强调自身优势。
第二，人心不稳。运做前期市场的团队如果缺乏系统支持，就会出现人心不稳的情况。我们知道，直销商组织是一个松散组织，如果独立领导人大量出现，又缺乏系统支持，人心不稳是很常见的现象。这个时候领导人应该加强和独立领导人的沟通力度，完善自身的系统建设。
第三，市场成熟。运做成熟期市场的团队往往会发现自己的人才不断流失，这是行业发展的必然。市场成熟之后，营销团队的培训必须非常成熟，而且必须非常优秀，以培训来体现自己的核心竞争力，并且从推销型团队向消费型团队转移，否则，团队将不可逆转地崩溃。此时领导人应该强调自身在经验上的优势，把注意力转移到陌生市场的开发上去。
案例二：无效承诺
Z先生是一位小有名气的培训师，在业界有一定影响。为了开拓华东市场，他和当地的Y君取得联系，并承诺了很多条件。比如直接给Y君两万元启动资金，每月到当地培训一周等等。Y君承诺全力以赴，并完成了自己的承诺，启动了一批新人，但Z先生的承诺始终不能兑现，尤其是在培训方面，力度不大。后来Y君才知道，为了更好地做业绩，Z先生一直在外地开自己的前排部门，根本无暇帮助Y君。于是，两人之间产生了很深的矛盾。
矛盾分析：造成两人之间产生矛盾的根本原因是Z先生的承诺没有兑现。不信守承诺，是严重违背系统原则的。我们知道，系统中的承诺分为三级，试一试、尽力而为、全力以赴。当伙伴向系统做出承诺之后，系统也应该向伙伴做出相对应的承诺，承诺的等级要对应，不能失信于人。我们都知道，直销商组织是一个相对松散的组织，没有相互承诺，就很难体现伙伴间的合作关系。承诺的强度就是你组织的强度，对于独立领导人，更需要承诺来维系。
解决方案：领导人如何通过承诺来稳定组织？核心原则是：划分承诺等级，建立紧密的个人关系，紧密的个人关系是你团队稳定的基础。承诺总是依赖于情感、利益、精神这些实际基础，这些基础的强度，决定了承诺的强度。这里有三种可选的方案：
第一，情感主导型。领导人和伙伴之间建立深厚的情感，并以此为稳定团队的基础。优势在于团队内会产生非常好的情感氛围，很多新人会因为这种氛围而留下；缺点在于感性的氛围营造必定会依赖于一些非理性的操作手段，比如流泪的激励会、感性的分享等等，让一些高层次的伙伴无法接受，降低了团队的发展空间。
第二，利益主导型。领导人向伙伴许以利益，比如直接在他下面排线，直接给他启动资金。优势在于可以迅速启动有实力的领导人；缺点在于如果缺乏后继的培训支持，团队无法稳定，必须在六代内复制出一个领导人，做数次稳代计划，才可以把团队稳定。
第三，精神主导型。领导人通过非常优秀的培训，让伙伴的实际收获比财务收益更多，并以此稳定团队。这种操作手法是应对晚期市场的常见手法。优点是因为基础盘面巨大，仅自用就可以使领导人有巨大的收入；缺点在于制造商已经进入企业的衰退期，对于新人投资价值不大，无法真正吸引开拓性人才。
案例三：自创风格
A小姐是某公司中级经销商，在甲地的市场已经稳定。因为网络具有自动生命力，她的一个深度在乙地推荐了B女士。B女士属于力量型的女性，在传统行业里非常成功，当接触到直销行业后，相当投入。她把传统生意里的经验带到了直销中，用自己的方式来运作市场。这造成了A小姐很难在B女士的团队中开展培训。因为培训无法深入，B女士的业绩出现了下滑。A小姐急于指正，B女士却拒绝接受，两人产生了不小的矛盾。
矛盾分析：造成两人之间产生矛盾的根本原因是B女士自创风格，违背了系统的原则。我们知道，任何行业都是内行人赚外行人的钱，在没有深入领悟这个业务的实质时，创新要承担巨大的风险。创新对于直销是个悖论，因为既要复制，又要创新，似乎很矛盾。但领导人必须清醒地认识到，不创新，就是死亡！那么什么人有资格来创新呢？这里是解决的方案。
解决方案：要在团队运做中解决复制与创新的悖论，根本原则就是把学习永远放在创新的前面。没有对这个业务的深入了解，没有学习，是根本不可能创新成功的。领导人必须给予伙伴足够的信息量，让他们真正地学到东西，而且领导人必须通过一系列授权，使伙伴具有统领团队的能力，并且在很多方面超过自己。主要有以下方式来解决矛盾：
第一，为新人提供一个适合他发展的事业规划。不同的新人起点不同，相对的规划也不能一样。但有一点是明显的，就是领导人一定是优秀的演讲家，在这一点上，可以激发新人的学习热情。恰当的事业规划可以让新人有明确的目标和行动方向。
第二，为新人提供详细的学习计划和行动计划。详细的学习计划和行动计划是启动新人的关键。不仅仅要制定，而且要贯彻下去。
第三，做到一定阶段的领导人，让他们独立出去，自己运做新的中心。由于这些领导人已经掌握了运做团队和市场的方法，那么就不会考虑无效的自创风格。要解决这个矛盾，关键是课程更新的速度和课程质量的提供。在学习型组织的运做中，如果没有思想的更新，是无法驾御很大的团队的。
作者： 王东承 （发表于《中国直销》杂志2004年第11期）
