安利的成功模式 是当前直销业唯一出路吗？

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      2008年7月26日，中国香港，安利(中国)董事长郑李锦芬接受了秦朔的专访。

　　秦朔做为《第一财经日报》总编辑，带着“会见财经界”的栏目，去香港铜锣湾的办公室里拜访郑太。“会见财经界”的镜头浓缩了这个时刻。

　　而正在此时，位于广州永和经济开发区的安利(中国)生产基地，种类繁多的安利日用品正有条不紊地从流水线里进入各个封装物流点。

　　优雅的郑太，用自己个人命运成长的点滴，见证了中国改革开放的三十年。

　　郑李锦芬用她的亲历亲为、执着坚持，将一个仅仅只有几人的小办事处，发展成为一个年销额逾百亿的直销帝国。

　　正是因为对中国直销市场的亲身经历，安利(中国)才得以赶上中国经济的列车，参与中国直销事业的发展，成为中国改革开放奇特烙印下一道璀璨的光芒。

　　改革开放三十周年，直销业发展十余年，直销立法逾两载，安利(中国)日用品有限公司成为广东改革开放成果的透视物，安利(中国)生产物流基地成为广州开发区20多年的发展与变迁的标杆，董事长郑李锦芬女士也作为外商唯一代表入选广东卫视《改变》栏目系列专题。

　　在种种光环下，人们不禁要问，成功的安利是直销界所有希望求得发展的企业的参照物吗？安利模式是当前直销业的唯一出路吗？

　　发出安利的声音

　　1998年,“一刀切”的时候，安利的态度就很鲜明，声明正规直销和非法传销的区别，安利为了强调这种区别，还举出了“婴儿和脏水”的例子，希望政府和社会公众，不能在泼脏水的同时把婴儿也一起泼掉。

　　与这种斩钉截铁态度相对应的是，安利雷厉风行的危机公关机制。安利高层迅速启动政府公关以挽救企业危机。在安利安排下，美国贸易谈判代表巴尔舍夫斯基借约见国务委员吴仪的机会，提出有关3家美资的直销公司在中国的出路问题。同时，安利借克林顿即将访华的机会，再次就直销转型问题与中国相关部门进行磋商。在安利的努力下，中国相关政府部门迅速成立专项小组，协助安利等外资直销公司进行转型。不久，安利(中国)以“店铺销售+雇佣推销员”的方式完成转型经营，出色的政府公关使安利在中国化解了一场灭顶之灾。

　　在安利公司政府公关准则上有这样一段话：“我们的政府公关突出强调了两个原则，一是公开性原则，就是要在不同的场合向不同的对象都要传递同样的信息。另外一个就是‘投其所好’，也就是说要弄明白政府在想些什么。”

　　用最实用的语言来诠释这个准则，即在适当的人面前选择适当的地点发出适当的声音。

　　就是用这样一种不卑不亢的态度，安利在很长一段时间内，为人们所模仿和企图超越的，除了傲视群雄的业绩指数，还有这种巧妙地发出自己声音的天赋，这种公开性与巧妙性，一直占领着业内企业风向标的地位。

　　当安利一直在所有场合叫屈喊冤时，强大的对手雅芳正在悄无声息地转型，并运用“三步一岗，十步一哨”的连锁加盟店模式，在众目睽睽下成为政府和公众眼中的好孩子。

　　如果说1998年是一个重要的历史年份，2005年直销立法又是一个新的转折点。

　　这种博弈在直销立法之后匪夷所思地转变了，一起来看看直销立法前后的三个月内安利公司的动向吧！

　　2005年9月1日，国务院出台《直销管理条例》和《禁止传销条例》，其中，《禁止传销条例》从2005年11月1日正式执行，《直销管理条例》从2005年12月1日正式执行。

　　2005年9月5日，安利召开媒体见面会，大规模的广告宣传活动轮番轰炸，启用全新代言人易建联，各大报刊和电视台发布新的形象广告和广泛发布公关文章，并继续大规模举办“万人健康跑”活动。

　　在9月5日的见面会上，郑李锦芬表示要对经销商工作内容、性质、报酬进行重新审视和设计。

　　“现在这个问题还没有答案，公司正在组织人员研读条例，估计一个月以后就会变得明朗。”安利华东区总经理黄圣文回答安利将会拿出怎样的解决方案时说。

　　实际上远非如此。安利早已将这个安利财年的计划月份延长两个月，也就是说将销售人员14个月的业绩当作原来12个月的业绩来评估，将有更多的销售人员享受更高奖励。显然这是在内部安抚人心。这样的制度调整给外界稳如泰山、临危不乱的稳健现象。

　　与此相对应的则是，联合利华在得到直销立法取消多层后解散了直销研究小组，放弃了直销之路。

　　安利直销的立场

　　“安利仍会在合适的时机继续向政府就多层次模式的积极意义提供建议。”2005年9月5日，安利中国董事长郑李锦芬在媒体面前坦言，安利在中国销售的是产品，而不是制度，“多层次本身无罪”。

　　郑李锦芬委婉地表示，安利一直都强调经销商要尽量避免有传销的嫌疑，但安利可以通过自己的创新和努力，以一种非单非多的方式让我们的推销员有其自己的发展空间。

　　“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫；不管单层多层，做出市场就是好层。”安利回避着单层次与多层次模式的争论，这种“非单非多”的模糊定位为安利赢得了时间和空间去发展。这种定位避开了争论的枪靶——层次，集中的焦点是“中间态”。

　　2008年8月，前武汉瓜拿纳集团总裁张华在各家媒体上呼吁“多层次”需要解禁(反思“解禁之重”)，就在武汉瓜拿纳遭遇劫难的几年之后，张华选择了笔谏，就当前状况作了一份详尽调查报告递交给了国务院法制办，其中重点指出三点，第一是建议由一个部门来统一管理直销企业；第二是建议放开多层次；第三是建议取消区域限制。

　　2008年8月，就在前武汉瓜拿纳集团总裁张华谏言的同时，安利中国在商务部直销行业信息管理系统上核准和备案的区域已经覆盖了全国，超过30多家分公司和200余家店铺。

　　以安利的店铺为例，安利的店铺包括物流意义上的仓储、物流发货中心，与之相协调的是遍布各社区的销售终端即安利人的“工作室”。

　　这种细微到每一个节点的“面对面”将经营场所的核心竞争力发挥到了最极致，无论营业额还是从业人数，安利不折不扣地成为中国直销的主力。

　　正是因为牵涉营销人员的数量众多，安利营销人员成为了外界接触安利最初的印象。

　　“我坦率地承认这样的事实，安利公司的美誉度达到77%，安利产品美誉度达到88%，但讲到推销员可能只达到60%。”安利中国董事长郑李锦芬曾这样表示。

　　因为直销的业绩压力，使得很多营业人员急功近利，这也从一定程度上影响了安利公司的美誉度。为了破解“美誉度不高”这个难题，安利公司创新着直销公司的广告公共关系。

　　2000年，在北京地铁，安利一下占了36个灯箱广告，在上海外滩，安利扛出高12米、宽70米的巨型广告，2001年1月10日，安利一掷千金，在全国15个省市电视台和其他媒体投放广告——以“跳水皇后”伏明霞为品牌代言人的营养食品纽崔莱广告。

　　有一组数据值得记录，根据广州泽华市场咨询有限公司公布的广告监测为例，2003年1~5月在化妆品这一领域，安利公司投放的广告费用是499.5万元，位居第一位；而欧莱雅和宝洁玉兰油名列第三和第十位，分别是456.8万元和182.5万元。

　　完美的世界里没有唯一

　　安利成功得近乎无可颠覆，以她的广告认知率为例，整体认知率为92%，户外认知率为51%，已在全国九十多个城市投放了户外广告，安利的广告覆盖黄金地段的巨型广告牌、霓虹灯、单立柱，与人们生活息息相关的公交车、候车亭、地铁站、路牌灯箱等等。安利在充分发挥了广告的高覆盖、表现形式丰富和强大视觉冲击力等优势的同时，根据实际需要，将多元化的形式加以灵活整合互补，力求达到最优效应。

　　但完美的世界里没有唯一，安利也不是中国直销的唯一，因为这个古老的东方市场充满太多的变数和不确定性，因此，给了很多“非安利”型的企业以生存的空间。以北方和南方两个不同文化氛围的企业为例。

　　北方的新时代，成立逾十三年。因为顶着“红顶”直销的帽子，直销员拥有超高的企业忠诚度，新时代倡导的“军工”精神和以“八荣八耻”为代表的企业文化宣导，给企业注入了以民族文化为核心的企业灵魂，这种灵魂是外资直销企业无论如何不敢也不能倡导的。而这种民族精神恰恰是中国直销企业与外资企业抗衡的法宝。

　　这种民族魂支撑新时代研发出了“国珍”品牌产品，用13年时间由单款产品发展到4大系列逾百种产品，优异的“国珍”产品创新了一个以“松花粉”为代表的民族保健品产业链。

　　在1998年，直销业整体遭遇4.21禁传风暴。当安利把精力集中于稳定与平和市场、对中国市场不抛弃不放弃之时，新时代正在杭州的千岛湖召开转型会议，会议的基调是如何创造一个全新的“国珍”品牌。十周年后，这个“国珍”品牌已经一路走来，风风雨雨，成长为一棵参天大树，建立了强势的品牌形象。1998年的千岛湖会议，也成为新时代发展史上的里程碑。

　　北京还有个低调的企业叫宝健。宝健低调的速度与她的生产基地的几何增长速度成反比。位于北京亦庄的宝健生产基地，于2008年1月18日，举办了研发及生产基地落成仪式。

　　宝健的英明在于将触角不知不觉地伸向了中国的政治中心——北京，在某些跨国企业将亚太总部外迁的同时，宝健(中国)耗资近四亿元人民币，在北京建设新的亚太区总部，抢占政治公共关系的制高点。建设面积达五万平方米的生产基地，预计在未来5年内，为北京新增5000个就业机会，纳税额达到40亿元人民币，产值达到100亿美元。

　　离北京不远的天津还有个天狮。天狮集团业务辐射190多个国家，在110个国家和地区建立了分公司，并与全球二十多个国家的一流企业结成了战略联盟，成为民族直销企业走出去的成功范例。

　　和天狮在同一个城市的还有中韩合资的金士力佳友。2005年2月1日，中国中医药企业排头兵天津天士力(行情股吧)集团，与韩国直销行业的代表企业韩国佳友集团(JU GROUP)强强联手，共同投资成立了这家中外合资企业，为中国直销行业吹来了一股清新的“韩风”。

　　南边的企业有安利的老对手雅芳。2008年7月底8月初，在架构重组、战略采购和简化产品线等管理措施的推动下，雅芳公司第二财季每股盈利55美分，高于汤森路透47美分的调查结果，比去年同期的26美分高出一倍多。利润率攀升570个基点至13.7%，销售代理增加7%。而雅芳为了交出如此漂亮的答卷，付出的代价是在中国范围内庞大的“人海战术”，在2007年7月，雅芳中国直销员数量已达56万，而这个数字还在不断地增加。

　　对比雅芳、天狮等企业，安利还是在意味深长地微笑，一如她的掌门人郑太的不变表情。但安利的所作所为在直销业内不能被复制，在直销业外更不能被模仿。因为安利就是安利，安利所有的是强大的公共关系的掌控能力，它的公共关系触角无所不在。

　　所以直销业同行更不要妄自菲薄，更不要自卑自叹，也不要去刻意模仿学习安利，因为你就是你，安利的优势不是你的优势，你的优势也是强大的安利所无隙触及的。

　　安利模式不光不是你的出路，更不是直销业的唯一出路！