[衍通]传统企业投资直销可行性计划之大纲

——样本框架说明（按中小企业规模）
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    在企业筹建与转型之前，企业需要建立传统向直销经营机制转化的领导班子，成员领导班子的组成需要成熟化、专业化复合型管理人才。班子的成员与投资人须具备长时间的接触与磨合；树立起投资人对直销型企业经营的良性认识与深入解析；强化投资人及投资群体对直销事业的热爱程度及理性接受；通晓直销转化后可能出现的各种类负面结果与良好市场的份额。
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    通过直销转型，使企业内部每一个人的思想也需要相应程度上给予调整。其因一，在传统经营体制中是通过企业的广告招商形成终端市场的代理机构；而现今情况不同了，企业是理念宣导走在前，产品走在后，教育培训直接参与的一种直接切入市场终端而产生生产力市场的过程，企业市场直接销售入终端使市场销售渠道发生了质的变化，那么管理者的思想也同样需要质的转化以适应直销市场的新需求。其因二，直销人常讲：“要想把直销做好，请先协调好你的人际关系！”此话有一定道理。往期的传统经销商在对待方式上与直销商相比较或素质能力或接触方式都发生了变化，而现今在与广大的直销商接触过程中将出现与以往不同的局面，管理者及投资人在思想上应该有充足的准备与实效对应。总之在整体的直销运营过程中，招商会、洽谈、沟通、报单、加盟店签定、教育培训、售后服务、财务风险、法规风险等都将发生新的市场经营游戏规则的变革。
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    故而，在新经营机制模式的筹建期间，前期合理的筹建资金投入、人力资源投入显得是那么重要；专业化的筹建成为企业进入直销市场的有力保障。众观国内的民营企业所走过的直销之路，有苦水、汗水、泪水。在中国内资企业里，没有一个企业是顺利进入直销行业的，与外资企业相比较，是多么的悲哀与阵痛。在中小医药保健品的企业里，投入100万元的市场没有起来而使企业销声匿迹；投入300万元乃至500万元的，三个月后又需要再次的投入而重新开盘的，此案例更加比比皆是。
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    为此，衍通在线直销工作室在十多年的直销生涯中，实操、研讨、整合、规划出一系列运营及管理措施，在这里与广大的转型企业投资人做一次深刻的研讨与交流，作为防微杜渐也好，抛砖引玉也好，还是共同研讨交流，总之，为正在筹建的直销转型企业建立起一个良好的开始与明确的转制是衍通在线工作室最大的心愿，使传统企业在转型期间不再盲目、彷徨、探试性的进行操作，更是脱离各别网头的旁门左道式的说服及攻心战术。从而走入一个专业化、科技化、知识化的转型筹建之中。以下是衍通在线工作室为转型企业制作的[直销可行性计划大纲]。
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一、转型前成员领导班子需要研讨的课题
1、企业为什么要转型做直销的经营方式而面对全国市场？
2、产品价位、规格、剂型、包装是否适合直销市场的需求？
3、转型后企业原有的传统市场销售渠道与直销渠道如何对待？
4、直销运转风险、财务风险、法规风险企业自身可以驾驭多少？
5、启动后生产与经营投入的资金是否可以无障碍的进行有效投入？
6、直销企业管理、市场开发、教育培训人力资源整合是否完整可行？
7、企业筹建期间各项计划与实施项目是否需要寻求外部顾问公司完成？
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二、部门建立及设施设备投入
1、前台办公部门建立
    需要设立市场接待部门、教育培训部门、综合服务部门、专家顾问指导部门、执行董事或总经理办公室及负责财务日常支出与报税工作的财务部门，如企业规模不是很大，其企划部门可以外设或者先存在其教育部门内，其他情况可根据企业当地情况足够用即可。
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2、后台办公部门建立
    需要设立法人办公室或董事办公室、财务结算部门、程序运行部门、物流监管部门，法人或者董事无需每天去面对市场，其对财务及物流的监控更加重要，其他法规办公室可外设或设立后台与前台均可，具体所设定位置与企业实际情况有关系，诸部门根据企业当地情况足够用即可。
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3、货仓场地
    使用原有场地仓储或建立新距离办公场地较近的建立销售仓储场地，条件允许的情况下，可以考虑建立两处仓储场地。这样方便于销售库管员的日常管理及质量监督。一般医药保健品或者化妆品按照国家卫生监管部门的场地要求标准执行即可。
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4、团队领导人办公与食宿
  市场总监办公场所在公司办公场地内设置即可，无需外设（条件特殊的情况下可以考虑外设）；市场总监办公室附近或同一场地可以考虑建立外埠经销商食宿场地，可按公司团队运作的数量设定团队数量食宿场地，根据加盟团队考察数量情况足够用即可。
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5、办公设施及设备
  公司各部门可根据其工作范围所能涉及的办公设备进行有效配备，不可不配也不可多配。市场内的团队领导人或者直销商管委会办公设备配备也应考虑其工作使用范围及工作时间，特别是需要考虑按公司工作人员标准对待，不可以在设备配备上走捷径或无手续办理等。
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三、岗位责任与职务工作范围
1、企业执行者：严格遵守国家相关法律法规，负责公司运营平台的日常管理及市场经营活动，实施总经理责任制，执行总经理拥有人力资源完全聘用权力（需要在公司方备案）及经营财务管理权力（需要公司方给予监督）。其具体体现在企业整体的经营实战指导、法律风险规避、企业综合策划（VI策划、CI策划、文本撰写、系统教育方案开发）、财务运营监控与指导、网体动荡规范、渠道模式开发及组建新机构、新部门。
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2、市场负责人：按企业各项规章制度进行市场营销工作，努力维护本企业的形象，配合企业创建本企业品牌的信誉度。严禁对现行市场进行不符合企业要求的宣教指导及误
导市场准客户的行为发生；定期进行市场调研，掌握市场信息，分析市场动态，制定相应市场计划；严格保守企业的各种类商业机密。负责开拓陌生市场，定期拓展企业的市
场业务范围；负责对现有市场进行定期有效维护，及时获取各方面市场反馈信息。
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3、培训负责人：负责企业招商会议、研讨会议的组织管理工作。负责企业国内市场各区域代理商综合培训指导工作。负责本企业员工内部素质教育指导培训工作。培训负责
人直接向公司总经理负责。
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4、策划负责人：负责企业VI系统的创意、设计及文案整合工作，如事业手册的撰写、网站内容合成及各种类文本合同等。负责组建企业CIS系统工程合成工作，且为企业成
立CI工作室作前期基础筹备工作。策划负责人直接向公司总经理负责。
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5、财务负责人：依靠《会计法》组织部门内部人员建立会计凭证，设制会计账薄，合理运用会计科目，依法纳税、合理规税。对网体工资核算实施有效控制与管理，监管后
台管理人员、指导现金人员进行市场现金流收款与支出考核、建立专款专用制度，分析财务成本的计划执行情况，促进本企业经济良性循环，财务负责人直接向公司总经理负
责。
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6、物流负责人：建立建全产品帐目、按类别分管帐理、建立级别仓库管理办法。严格按照企业负责人的调货指令配送各地区货品，建立发货标准要求、仓库存贮管理办法及
残次产品控制制度，物流负责人直接向公司总经理负责。
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四、人力资源待遇分析
1、人员分固定人员开资与非固定人员待遇两个方面对待，固定人员工资可以分三个级别即普通员工级别、中层管理人员级别、高层管理人员级别，级别工资可以按当地或本企业标准上下浮动指标可控制三种不同类型。普通员工级别在5-10%上下浮动、中层管理人员级别在20-30%上下浮动、高层管理级别在40-50%上下浮动即可。有效实施企业内的基本工资加浮动效益工资或固定月工资加季度、年度滚动式工资待遇。
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2、非固定人员工资待遇是指前期帮助公司进行直销转型的团队领导人及网体内的部分优秀直销商人员，按企业经营规则没有此部门开资，但目前直销业内的实际运作并非如此，前期投入资金规模充实的或企业规模实力比较强大的，还是有很多企业承担了此部分的费用。此部分的费用可以根据企业财经状况及前期人员参与的工作量可以考虑把该待遇作成效益工薪和效益提层，做到与市场挂钩最好不过了。
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五、筹建期间各项目使用费用
1、企业宣传网站建设费用，包括文字撰写、企业VI系统设计、网站制作等几部分综合费用，为本企业专业化的宣传网站媒体。其字体、色彩、理念、口号、图标均应与企业其他文本相符合，即统一企业的VI系统。
注意事项：此处费用本企业领导班子只是考虑网页制作及图片合成费用，而没有考虑强大的文字撰写工作量（即企业VI系统的合成与设计），而很多的直销商前去操盘而控制的企业平台其直销商本人也恰恰缺少的就是这些，自己本企业的网站制作费用是花掉了，但在运行过程中不能成为本企业很好的宣传工具与媒介媒体，更不能成为直销商手中的工具而为市场提供服务（此处可参考《投资直销企业前期需要整合的VI系统》说明）。
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2、事业手册的撰写、设计、印刷是企业开业前必须提供给直销商的市场运作工具。以网站建设是一样，企业在运行前需要撰写、设计、印刷完成的，其字体、色彩、理念、口号、图标均应与企业其他文本相符合，即统一企业的VI系统。
注意事项：在设计与制作之中，与网站一样。只是注重印刷与制作，没有考虑文字撰写与文本设计，或者是把本企业先期的单页或者企业介绍转化成为临时的事业手册。使本企业的直销商在市场拓展期间受阻，事业手册不能成为直销商拓展陌生市场的有力工具（此处可参考《投资直销企业前期需要整合的VI系统》说明）。
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3、从制度设计、软件开发、程序上挂、后台监管。必须适合本企业的发展与运行为标准。整体平台实施无纸化办公作业，前台实现会员网上注册报单、网上业绩自动浏览（文本系统和图表系统）；后台实施三级密码管理、系统定时结算、系统监控、物流盘点等功能。
注意事项：财务独立运行结算系统、财务统计系统与财务监控系统的建立，中小民营企业在开业之前找寻不到或不愿意支付该项费用，往往产生很大的财务运行动荡及风险，从而波及至其经营中的市场良性发展。或者前来操盘的直销商不具备驾御财务软件开发与指导工作，总是利用传统软件小规模公司或无直销软件制作经验的大学生为其提供制作，带来的结果不是软件运行不稳定就是运算错误，造成企业的致命打击就是该套软件缺少售后跟踪服务（此处可参考《投资直销企业奖金计划设计与软件开发系统》说明）。
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4、招商计划及各项费用
   会场工作人员名单、会场布置时间及用品、会议流程及现场应急处理办法、会议场地的租赁及自用设定、会场需要的各种类文本资料、主要人物的演讲资料、外埠经销商食宿安排、重要演讲嘉宾的邀请、当地社会行业机构关系的处理与协调、主持人员的设定与准备工作、预期效果的综合计划及预测、各团队领导人员的有效沟通、各地直销商与会人员的设定标准及人数、各项费用支出计划说明。
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5、建店启网前期拓展费
   以店促网、以网养店，建立店长的合格标准及网络启动的综合费用，积极开发以工作室或者其他方式拓展的销售渠道，同时核算各地区的综合市场开发潜力及相应费用。从而保证企业前期市场费用的合理分配与运用，通过前期的市场调研及固有的原始资讯可以将内陆市场按地区区域及地区级别种类给予有效制定市场拓展费用及相关的杂费等，以确保公司市场运行的良性走向。
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6、教育培训费用的合理开支
   当市场启动后，教育就是生产力，是直销行业不成文的规定，如何运用教育稳定市场、拓展市场、服务于市场也是本企业CEO及操盘手第二个杀手剑，其方式及相应费用根据企业情况可以暂分为四种类给予考虑。其一，由CEO的领导班子在网体内部发现教育培训人才，将部分教育费用在各个网体中分摊出去从而带动市场；其二，由公司的教育部门按公司市场教育费用的配备直接进入市场进行开展工作；其三，由企业人员参与、嫁接本企业外的顾问训练机构联合推动市场并支付该项费用；其四，按行业标准建立网上视频教育系统且承担该项费用。
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六、市场销售计划的制定 
    直销市场的销售任务指标与传统市场的销售任务指标在发展与制定方面有着截然不同的性质关系，传统销售是依靠正常的市场广告招商与代理商在当地市场进行有效分货而逐渐形成的市场经营体系；直销则不然，直销因其由生产方直接进入终端而形成自己的市场体系，加之其又拥有一整套超常规运行的倍增式奖励计划而造成市场倍增发展的结果，随着时间及团队数量的发展其教育系统将其倍增的原理进行规则式体系复制形成其庞大的市场有效份额。所以CEO在制定月度、季度、年度市场规划期间，应根据本企业的基本资本、运行中的投入能力、人力资源情况、产品种类、直销的运营模式、教育系统的运用、团队拓展的能量、行业内的法律法规政策等进行通盘考虑，本着从业直销事业的经验与现接段市场份额的走向，必然存在着良性运转与恶性死亡的发展过程，真正做出可行性市场计划书，使之坚定企业投资股东介入直销的信心与勇气；同时也是缩小双方合作各项目的磨合时间。
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七、合作模式与利润分配
    企业转型直销方式以来，出现经营过程中的不良现象诸多因素均为合作方式及利润分配的不妥而造成。当网体运作成功后，产生操盘手无奈离开、网体领导人带网流失、企业出现停盘等现象，均是合作方式不合理，利润分配不科学而隐藏下的祸根。如果企业、管理者及团队领导人能够认识到这一点的科学性、合理性就完全可以避免并给予杜绝。科学的制定产品零售价、产品供货价、市场占用比率、经营毛利润值、经营成本空间、管理层提层、总净利润值、网体沉淀等各项利润，明确企业方、管理方、市场方各项费用开支与待遇，将不会在产生以上不利因素及现象。
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    以上资料均由衍通在线直销工作室提供，衍通在线直销工作室服务项目1、转型直销企业运作计划书；2、网站内容撰写与页面制作；3、企业事业手册撰写与设计；
4、直销制度设计与软件开发；5、空间数据库与服务器上挂；6、财务风险规避与现场指导；7、法律经营风险规避与实操；8、系统教育培训与网体启动；9、牌照申请咨询与具体运作。
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