转型中直销企业的机制转换

    要在立法后的中国直销市场合法经营，就只能把其中属于传销机制的部分根据两部条例进行转换，这将是一个艰难，甚至是痛苦的过程。对于总部设在境外的外资跨国公司，其转型难度要比内资中小企业大得多。 

     
 
　　在长春发生的玫琳凯涉嫌传销的案例，对正处在转型中的中国大陆直销业具有普遍借鉴意义，这涉及到直销法规执行后，企业在转型过程中对于传销机制和传销行为的认识标准的统一问题。

　　《禁止传销条例》(以下简称条例)第二条对于传销机制进行了明确严密的定义，条例第七条对于传销行为也进行了明确界定(具体内容见条例)。从条例内容我们可以看出，对于传销机制和传销行为的规范是相当严格的。而且，条例的适用范围不仅局限于外资或者内资哪一类企业，只要是使用传销机制的企业，都要受到这个条例的约束。而事实上，截止日前，盛行于中国市场的90%以上的直销企业所采用的运作模式中都含有传销机制的成分，因此，要在立法后的中国直销市场合法经营，就只能把其中属于传销机制的部分根据两部条例进行转换，这将是一个艰难，甚至是痛苦的过程。对于总部设在境外的外资跨国公司，其转型难度要比内资中小企业大得多。

　　如何转换机制

　　直销企业二次转型中最困难的是机制转换问题，而企业机制转换实际上是微观经济体制改革和自主创新的核心问题:

　　一、整合资源、改革旧机制

　　目前，境内的直销企业和类直销企业分为两个部分:一小部分大型企业具备了取得直销牌照的条件，这部分企业需要按照直销双法的规定转换机制，进行转型;而另一大部分内资企业以及其它中小企业面临的则是或许整合、或许兼并、或许投靠大企业。但是不管怎么样，若要在直销市场中合法运作就必须祛除经营机制中的传销成分，进行机制转换，而机制的外化即体现在直销企业的制度上，因此也可以称之为改制。任何一种改革都是要保留合理的成份，祛除不合理的成份。直销企业的微观经济体制改革也是要保留直销符合中国内地市场环境和市场运作的合理部分，同时整合有效资源，保证企业合法运行。因此，改革旧的机制，调整制度才是惟一办法。

　　二、综合创新

　　改革与创新是同一过程的两个方面，不破不立，不立也不能有效的破。微观经济体制改革是找出机制中不符合发展的部分进行剔出，而创新则是要把这些不符合中国内地的政策法规环境、内部条件及其机制的部分转换为合法、合理、合情的机制，同时保留其合法、合理、合情的部分。 

　　目前，有的公司包括跨国公司在中国内地的组成部分遭遇质疑，这和这种企业在这个转型阶段没有从机制上进行转换有关。同时，也和这种企业还没有研发出来具有创新性、符合当前局势的方案有关。在中国内地的直销商按这种经营机制进行运作，必然与市场环境出现逆向运行，这样会给直销商造成损失，使他们失去安全的保障。总部设在国外的跨国公司由于决策链条层次较多，可能会出现在处理某一突发事件过程中，公司总部与各级管理机构以及其具体负责人对于媒体的回答反映较慢，这在转型刚刚开始的阶段往往会在处理突发事件的过程中出现整合不到位的问题。当然，这里也有客观原因，转型必须有一个过程、一个时间段，这个时刻任何一个环节没有做好都有可能出这样的纰漏。 

　　转换机制应注意的问题

　　中国内地的直销业要转换机制是一件非常艰苦的过程，任务十分艰巨。无论是外资的跨国公司，还是内资的中小企业都面临着转型和改制的工作，而这项工作又是牵一发而动全身的机制转换，因此，在这种系统化的运作过程中应注意一些关键性的问题。

　　一、合作创新

　　直销行为的直接主体是直销商，直销企业虽然是主导的方面，但企业必须依靠直销商及其团队才能发展。企业制订适合直销商运作的制度将起到重要的作用，而制度本身是机制的外化，因此，要消除企业中传销机制的成分必然要调整制度。而制度与直销商息息相关，所以，企业必须尊重直销商，根据他们的具体情况，结合法律转换自身经营机制。

　　作为直销商而言，他必须借助直销企业这个平台来发展，直销商必须靠着企业才能存活。因此，企业的一举一动都牵扯着直销商，另一方面，直销商的一举一动也牵着企业，所以在改制的过程中，有实战经验的直销商应当积极主动参与并提出建议。

　　直销公司与直销商的关系是合作关系，直销商与直销商的关系同样是合作关系，因此，他们之间这种唇齿关系决定他们必须合作创新，这样才能搞好机制转换。

　　二、科学创新

　　创新的过程中必须有科学的依据，并按照科学的程序进行，不能违背一般性的市场经济规律，也不能超越法律的限制。直销本身只是营销方式中的一个种类，因此，它也必须符合一个营销规则的共性，这样的交易行为才能被接受，因此，要站在科学的高度来转换机制，创新营销。

　　三、务实创新

　　企业在改革创新的过程中必须根据企业的实际情况，具体问题具体分析。过去的经营机制中部分不符合法律被限制后，进行改制必然牵涉到权益重组，那么保护各方的合法权益，必须采取一个协商的态度和求真务实的方法。

　　四、沟通与协调

　　直销企业是公众性公司，公众性公司是和众多的具有共同属性的权益主体相关联，而且直销的传播往往是通过直销商进行的，其权益主体是直销人员及其团队，因此，企业转换机制，直销商及其团队也应该相应的跟着转型，这里就存在企业与直销商之间的沟通，以及团队成员与团队成员之间的沟通。当意见不一致的情况下需要协商，只有各方的沟通和协商才能保障转型和改制最终完成。

　　直销实际上是一种高文化行为的体现，而且直销商的特质就在善于沟通，因此直销企业创新过程中的沟通和协调问题应该是一个具有优势的工作。

　　外资跨国公司转型中面临的难点

　　透过现象看本质，长春玫琳凯的案例引发的不仅是一般企业机制转换的问题，而且也引发出目前在中国内地外资跨国公司直销行为普遍面临的转型和改制的问题。

　　通过在长春的玫琳凯案例我们可以看到，跨国公司的直销行为在中国特定时期特定环境以及特殊市场中表现出转型和改制所遇到的难点。由于跨国公司的决策链很长、层次较多，中国又是一个地域广阔的国家，各地的情况不一样，且不论其它方面的因素，就解决问题需要的长时间程序就暴露出跨国公司在转型和改制过程中需要对直销决策建立更灵活反应的机制。另外总部设在国外的跨国公司的最高层决策者往往来自其它国家，而一线的直销人员又是中国人，这里面存在地域差异、文化差异、思维差异等等问题。因此，外资跨国公司除了要解决转型问题以及其中的机制转换问题之外，还要磨合这些问题，跨国公司在转型过程中面临的困难实际上更多一些。

　　而内资企业，尤其是中小型企业在这些方面却占有优势。首先他们对于中国的法律、政治、国情、民俗民风以及中国媒体等等的了解都占有优势，而且其决策链很短，问题一旦出现，在无其它客观因素的影响下很快就能解决。因此，我认为当在直销法规执行后，所有直销、类直销，外资、内资企业都已经站在同一政策法规的环境中，外资有外资的优势，而内资中小型企业也有其自身的优势。