戴尔计算机公司直销模式 (2)

关键字：戴尔 计算机公司 直销模式

对于海尔集团的张瑞敏先生我非常有兴趣。重视品质的公司才能生存，他亲手砸碎76台电冰箱的经典案例是海尔迈向成功的第一步。他使海尔所有员工学会了品质第一、品质至上的观念。我个人认为这可以说是中西典范的相互辉映?

重视均衡地成长。它不是盲目地追求利润，除了利润以外同时要求三个东西。戴尔的季报表里总会出现金三角，一个是流动比率是多少、成长率是多少，你的获利能力有多少，这三个极度要求均衡，绝对不能失衡掉。曾经有一次印象我非常深刻，欧洲的一个公司毛利率将近30％，结果过了一个礼拜，OCEO就发出一个通知，说我们要检讨这件事情。因为你有30％的获利率存在，表示你这里的定价不够精准、积极，在赚取高额的利润的同时也失掉了一些业务的机会。还有Self-funding，这一点外界的人可能不大了解，这是在戴尔内被称为最甜美的一块。刚才我提过产品零库存，产品一出厂就直接到客户手上，客户付款给戴尔的时间是45天，戴尔付给零售厂商也是45天，这边很短的时间就出去了，没有什么营运资金的积压，他的资金周转时间大概4-5天。很多企业在成长的过程当中需要增加营运资金来应付他的周转，但是戴尔就不大需要，更妙的是，除了这80-85％是企业用途，另外15-20％之间是end user，他们的采购是通过Internet的，换句话说他们采购的同时信用卡已经刷了，戴尔卖出产品的同时已经收到付款了，之后戴尔再付给零件商，所以这15％是收到以后再付，这在全球企业当中很难找到这样一种企业模式。

我个人判断，95年以前戴尔也是一个没有什么特别的地方的电脑公司，除了营运的地方比较特殊，制定策略比较精准以外也没有什么特别的地方，但是95年有了一个分水岭。95年大家都开始意识到Internet会对人类的生活甚至对相关产品产生很大的影响，因为上网的人多了，所以跟Internet有关的东西需求量都会增加，但是这一块门槛是比较低的，是竞争非常激烈的一块领域；但同时Internet风行以后，会出现一些ISP、IDC、ASP，为了要应付Internet整体会成长一块，这一块就是竞争门槛比较高的企业产品。1995年戴尔定好这个策略以后一直没有优先发展低价电脑，戴尔选择了门槛高而获利较佳的企业产品，在这一块很快就占领了全美第一全球第二的地位。在长期竞争很激烈的市场里面，也许在某些产品里面增长率比较低，但是门槛比较高这一块增长率一定是很高的。
大家知道在卖场卖有什么效果。卖场卖是直接面对消费者，但是这些采购行为也有一部分是冲动性地采购、冲动性地购买，看着喜欢就买回家。在美国，对消费者的保护是没有条件的，如果这个产品用着不满意在一定的时间内退回来，是100％无条件退货的。在市场上零售的产品有很高的退货率，这个退货回来的产品依据法律是不能重新包装当作新品来卖的，要当作次级品在很大的折扣下来卖，这是很大的损失。戴尔避开了这一块。另外，在卖场是卖给很多没有经验的使用者，他们买回家以后问题一大堆，会不停地打电话来问，戴尔避开了大卖场也就避开了没有经验的使用者。使用网络下订单的这种人，要求的档次比较高，所以卖出去的产品通常是比较稳定的，也避开了无理退还的动作，所以在这方面产生了一些过滤的机制。我们平常会看到戴尔在打价格战争，戴尔在不断地争取市场，但是在幕后到底有哪些这样的成功，是特别值得我们大家去探讨的。 彻底地运用网络可以带来一个很重要的商机，当然最有名的就是电子商务。从1996年下半年开始戴尔把产品在网络上销售，但并不是以电子商务为主，最主要一块是专属网站，就是采购人员或者经理人员、IT人员可以通过专属网站直接看到他跟戴尔之间的合约关系、采购关系、定价，还有多少台等等情况，这些都可以查的到，完全是自动化的一种互动。最终成长率已经达到60％，这是一个没有时差，没有距离的一种互动，所有的资料都能做最及时最精确的统计，没有经过任何人工统计，你要怎么样分类、怎么样排序都可以达到最精确，可以达到很多增长率。我们常说如果达到90％甚至达到95％的话，戴尔就已经有了金刚不坏之身了，最大幅度地节省人工，效率和制度性的作用都发挥到最高极限了。1997年3月的一个晚上戴尔的交易金额达到100万美金，到今天为止每一天的营业额达到6500万美金。6500万美金相当于5亿人民币，5亿人民币相当于一个中型企业每年的营业额。

谈到组织文化方面，据我个人的观察，戴尔的高阶领导精英应该是通才，常常会调动，中间的领导干部比较少调动，每个人把自己的工作做好就可以了，高阶经常会轮调，轮调就会产生一些动力。我个人在戴尔计算机工作11年，我的老板换了12任，有9个不同的人当了我12任的老板，这之间的互动是相当频密的。我们有一位从苹果计算机加入戴尔的笔记本计算机事业部副总，两年以后就调到日本去当日本分公司总经理去了，日本分公司总经理跟产品设计完全没有关系，他要做市场、销售、策略等等，两年之后又回到美国总公司担任采购副总裁，那个工作担任了一年半又调回一个新的产品线，他担任事业部的首长，现在他又回到笔记本电脑，绕了一大圈，在九年之内轮调了不同的工作职务，可以说他已经是一个种子成员，因为他见多识广，经历过很多以后，最高阶对他的能力都已经相当肯定。

戴尔也跟GE一样，确实执行了一个严格的考核制度。这是我个人认为一向比较痛苦的地方，我心比较软一点，每一年要挑出10％的职员，要给他们比较严厉的要求，GE跟戴尔是很严格地执行这一项考核的。这从某个层面来看是有点冷血，但是从另外一个角度是赏罚分明，他对前十名给予的奖赏非常优厚，但是对最低的十名也要求地很严谨。很多成功的企业里面都不允许和稀泥、打混仗，这也是戴尔能够成长到这么高的原因之一。
从组织调动里面我发现了一些效果。第一是预防组织老化，促进了上下沟通。同一批人互相的了解如果很深，自然就减低了他们的互动，可是如果换一个新老板来，他对这一批部署不了解，很急切地要了解他们，开会的次数，甚至一对一沟通的次数就会很多。新上来的主管也会想，我以前管那个产品线，现在管这个产品线，对我来讲是很陌生的，我要赶快学习，学会新产品里面有哪些不了解的地方。既然每个人能在高阶当中轮调，他自然而然有一种荣誉心，他要做得比上届更好，所以每一个新官上来都会有一个变动，要把过去精华的部分留下来，因为没有包袱，他要把不好的地方马上改掉。在高度成长的公司里面，不允许陈腐化，因为陈腐化导致竞争力降低，就没有那种冲劲了。

迈克尔·戴尔个人的特质是公司成功的重要因素之一。他常常在网络上东逛西逛，看到什么比较新鲜的产品或者广告做得很好的公司，就发一些资料给我们，要我们去查，结果就浪费很多时间，后来我们都说这些都跟我们门不当户不对，产品跟我们也不相关，我们有必要花那么多时间在这上面吗？有一天我跟他讲这个事，他说我们已经在巅峰，我们不见得要跳到悬崖底下去，但是我们要经常看一看悬崖底下有什么东西。这一点跟张瑞敏先生提出的一样，"永远战战兢兢、永远如履薄冰。"东西呼应。
供应链管理

要谈所谓供应链管理我们不得不稍微理顺一下过去国际大厂在亚洲区甚至在台湾采购的一些演化过程。因为我自己在外商里面带了23年，可以讲经历过好几个年代的演化。70-80年代在台湾的主要生产厂商大多是外商投资，象飞利浦，生产电阻、电容、简单的电晶体，慢慢的开始有一些台商出现，他们大部分人在外商里学了一些经验、技术，自己出来创业，当时没有什么所谓的工程人员。当时我在RCA的采购部，对台湾的采购大部分都是按图施工，没有什么太高深的能力，那时候的采购可以说在品质、价格、交期这三项上。90年代台湾的产业已经升级转型了，进入这一阶段就是成品的提供，不光是零件的提供，这些OEM/ODM扮演的角色更加深化，包括研发能力、制造能力、财务能力，甚至远到国外制作发货仓库，这已经变成被选择的条件之一。2000年以后全球化的趋势越来越明显，也可以讲正式进入所谓的价值链分工。戴尔的工作不再是产品的设计和制造，而是市场，他去研究新的产品应该长什么样子，他把新产品定义好以后，后面的阶段几乎都由上游的合作厂商来做。他们除了做前面讲的这些研发、制造以外，又增加了很多价值链分工的工具，比如说全球布局，甚至慢慢多了一项，逐水草而居。这些国际大厂因为讯息流通非常快速、非常方便，所以国际大厂不光处于被动由厂商来主导，而是主动要求厂商，你的厂应该设到苏州，你的厂应该设到张江，你的厂应该设到昆山，因为那里比较适合整个供应链的运作，他们非常了解在大陆设厂、在制造业为主国家设厂的大致环境，所以在设厂地点方面也配合客户的要求，所以在前年开始就发现了很多大厂包括戴尔在内开始主导台商到大陆来设厂的脚步快慢以及地点选择。 这是广义的供应链管理，在大型外商的采购策略里面可以大致上这么说。谈到供应链管理，像戴尔的IPO就是亚太区供应链管理分公司，实际上它执行的动作并不是订单大小、订单流程、订单交期怎么排，这些过程事实上由于电子商务的快速、方便，根本跟距离没有关系了。全球有六个厂，可以自己直接沟通，在电子商务上面下订单、跟催、调整，这些都不需要当地IPO的服务了，IPO的真正工作内容反而在这方面，广义的供应链管理。

再一个是在制造方面的严谨程度。

你不光提供材料生产，还要负责后面的，所以你做的生意越大，你的运转资金就变得更高。很多公司都在往上推，当然这不是压榨厂商，因为往上移的话通常效率会更高。财务运转能力变成合格供应商的一个必备条件之一。

戴尔通常不希望供应厂商只做我一家生意，通常我们开个玩笑说，如果这个女孩子只有一个人在追，她可能条件不见得很好，如果追她的男朋友很多，可能她的条件很好，戴尔也一样，戴尔认为我们的客户厂商如果只做戴尔一家，我们觉得他的眼界不够宽，他不见得经常跟市场能够保持很密切的联系，你同时做戴尔也做HP、苹果、IBM表示你对未来的把握很好，这样的厂商反而是戴尔愿意合作的对象。

对于合作厂商，迈克尔·戴尔每年会跟他们进行一次很深的交谈，了解整个公司的动态，了解整个公司的经营管理理念，以及对未来的看法。这些都是供应链管理的部分。供应链管理绝对不是狭义的字面上所谓的只是物流、订单这些，广义的供应链管理真正落实在IPO上的还是很多的。

我91年进入戴尔，早期我的观念没有那么深刻，也没有那么成熟，我带了一批美国的工程师来台湾参观工厂、选择工厂，有一天我得到一个很深刻的印象，这也是一个很值得谈的故事。我们去参观了一家的制造商，因为这个制造商的总经理刚好跟我是交通大学同届毕业的，住的同一个宿舍，大学时候很熟，他的业务副总又是我的同班同学，所以上上下下都比较熟悉，所以讲话就比较直接，不必拐弯抹角，参观完以后我们公司的一个工程师给他们提出很多意见和看法，基本上的看法就是，这个公司有很多需要改进的地方。但是在开会前的几分钟的空档，厂商的副总跟我们说，你们公司这么挑剔有必要吗，我们公司每个月在美国卖六万台，客户评价非常好，现在以OEM的身份进来，你们提出很多很高的要求，这样徒然增加我们的成本而已，你们觉得有必要吗？我的立场也是很接近他的，我说对啊，他们明明做的出来，为什么要用我们的方法做呢，这样的话不是徒然增加他们的成本吗？我跟我的同事讲，他跟我说，你们公司就好比一个中国餐厅，我进到中国餐厅里面点了一个菜上来，菜非常可口，宾主尽欢，但是我进入厨房以后觉得不大对劲，菜做得好是看厨师，他觉得这个菜味道对了就拿上来，如果今天挨老板骂了会影响到他的情绪，这也会影响到这道菜。我现在要的不是中国餐厅而是麦当劳，麦当劳的每一片汉堡肉厚度、重量都是一定的，薯条炸几分几秒钟也是一定的，都是有一个工作标准存在，不一定要大师傅，一个服务生两天就上手，可以做出一模一样的汉堡来，全球生产一万个汉堡都是一样的品质。但是今天这个做法，我们给你一个订单，然后扩充生产线，生产出来的东西能不能跟第一个线做出的一样，所以品质控制就是一大问题。他这个比喻我觉得很恰当，而且很深刻，听完以后我大为心服，我的同学也摇头赞赏。那时候国际采购组才六个人，但从此以后我在扩展的过程当中永远把品控人员放在第一位，品控人员在国际采购里面的配备超过一半。尤其在这个社会上，任何一个退货，1%-2％的退货都可以，3％的退货就可能会让公司倒闭。

我常常把海尔跟戴尔进行对比。两个公司都是1984年开始，两个公司都在高速成长，都成为业界的典范。两位老总都没有很高的学历，迈克尔.戴尔是大学一年级，张瑞敏先生也是后来很多学校才赠予他很多荣誉学位的。

刚才讲的是广义供应链管理的第一步，怎么样去挑选我们的厂商。下一步就是我们很重视的共同成长了。一个厂商被选择好，他并不是从此就一劳永逸，安然地做我们的生意了，要不断地精进。戴尔要不断地成长、要不断地进步，供应商也是一样要不断进步。我们有一个执行层面的团队，针对供应商的对口单位，来评估你这一季的表现，哪些是好的，哪些是不好的，同样是做芯片，三个厂商里面排名第几。还有就是老板跟老板之间的对话，谈公司的策略、未来合作的方向，这些通常都是一年至少一次。 70年代时候日商在台湾有活动，但最大的印象就是日商通常留一手，有些东西不愿意教你。戴尔完全不一样，戴尔是倾囊相授，通常我们有好的东西都毫不吝啬地传授给供应商。有一次在IPO的研讨会上，很多人认为跟大厂做生意是食之无味，弃之可惜，因为被压缩的很紧。像某些主机板生产厂商，自己有渠道销售，同时也是戴尔的OEM,我给他们的看法是，你千万不要认为食之无味、弃之可惜，因为你跟这些国际大厂的常年往来，就会像一个家庭医生一样，不断地帮你改善体质，不断地帮你完善，千万不要低估了大型OEM带来的一些价值。

我刚刚谈到了，戴尔特别重视制造引导这一块，但是研发与设计我也要谈一谈。以前在设计方面，你只要把产品设计好出来，一般来讲不会太挑剔设计的内涵、设计本身的品质，但是随着这几年来的演化、演进，戴尔这个大厂对于OEM厂商的要求慢慢深化，DFx，x就是一个变数值，可以代表M、Q、C、S。首先要求你这个产品的制造性是很好的，不要搞了半天搞不出来，很难生产制造，这是不行的。慢慢演变到Q，在设计当中要避免掉容易发生品质问题的地方。C，在制造当中对设计的采用以及模具的开发不要采用高成本的，以前通常是曲高和寡、精工打造，在设计当中就要考虑到他以后打开机器是不是用最小的力气。

现在我要特别强调一下，在笔记本电脑上面学到的经验。对Phase Review Process有什么样的要求。戴尔的任何一个产品从开发设计到产品的推出都有很严谨的过程，目标就是在每一个过程当中都有一个PRP，比如说现在定义产品，要定义到什么程度才能进入设计阶段，设计阶段完了要得到什么样的评分才能进入试产阶段，之后再进入量产阶段，到上市，上市之后要到这个产品生命周期的末端，每一道程序都要有一个评分。因为以前发生过很多，中间的过程没有去管制，也许开发过程拖了太久，结果到试产又拖了十天，量产又拖了十天，结果整个过程拖了六十天，这样你的市场占有率就降低了很多，如果你晚了半年，最后你拿到的市场占有率就缩小很多。

狭义的供应链管理

戴尔为什么会这么优化他的供应链，其实里面有几项重要因素。每一台在生产线生产的东西都是"名花有主"，通常出来之后就送到客户手上。一般所谓的链条式生产线，一台机器放在生产线一头慢慢移动，每个操作员在他那一站就加入自己所负责的零件，一直到生产线的末端。这样的Line Production通常适合同一规格大量生产，速度快、效率高，但是弹性比较差。戴尔全球的生产都是cell production，不是line。他每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到我这个区域里来，这个区域里摆了各种各样的零件，有不同规格的，每一台机台上面就是一张机器的要求规格，它的要求可能跟下一台不一样，每一个批量就是一台，这个操作员就要了解这台机器要什么样的CPU，要装什么样的软件，等它再回到生产线上时已经变成一个与众不同的机器，他可能跟前一台和后一台都不一样。这就是最大的特色，戴尔电脑的客制化程度里面最与众不同的地方，也可以讲是他整个供应链里面与众不同的地方。

下一个不同的地方，所有的厂商因为跟戴尔有长期合作的关系，因此所有的合作厂商都是门当户对的，都有足够的财务能力来支撑他们跟戴尔之间的商业往来，所有这些厂商在我们的六大厂区都设有他们的循环式仓库，厂商有义务根据合约保留两个礼拜的存货。只有少数的象CPU这样的零件戴尔才有库存，这是戴尔才会有4-5天库存的原因之一。

所有的厂商都有一个很大的头痛的地方，产品到了周期后要留下来多少，或者说我们该结束的时候还有很大一部分库存。我们有一个很重要的绩效指针，如果产品在生命周期末端有太多的库存，不可容忍的库存的话，这对管理来讲就是很大的一个问题。

我把刚刚的叙述图象化。某一天九点钟到厂的有哪些东西，十一点钟到厂的有哪些东西，非常精密地描述了货物的内容，这个货柜一靠上码头门一打开才算戴尔的库存，之前不算是戴尔的库存。这里面是配料，这一端描述的是跟配料之间的关系。另一端，一旦生产完到这边包装产品之后就可以直接运到客户手上。这个材料在这里停留的时间通常是非常短的，只有几个小时，通常从零件变成产品，所以真正停留在戴尔里面的时间只有几个小时而已，这跟上一页是一样的内容，比较图象化，这是他来的时候靠向卸货码头。这已经是相当详细地描述了戴尔怎么样减少库存，优化供应链。