范伟云：真正的直销有多远 (1)

关键字：范伟云 直销

面对雅芳、安利年度业绩新高的高端对话 策划：罗婷

    2008 年2 月6 号，安利公司的母公司安达高公司在其美国总部亚达城宣布，该公司2007 年度的全球营业额高达71 亿美元，超越了1997 年的70 亿美元，创造历史新高。随后，雅芳公司也在其2007 年年度报告中公布了2007 年度的营业额：创纪录的99 亿美元。

    这是两个令人惊讶的数字，也是两个发人深省的数字。作为行业领先的专业媒体，我们特别组织了这次高端对话，希望业内专家能够就安利、雅芳的成长做出深度剖析。

    为便于分析，我们整理了从1997 年到2007 年这两家公司的营业额数据。

    注：雅芳公司是一家上市公司，因此每年都有公开的年度报告，可以方便查询到该公司的详细商业数据。

    数据来源：雅芳公司1997-2007 年度报告。

    注：安利是私营企业，有权不公布财务数据，但我们还是从多种渠道收集到了相关数据。

    1. 福布斯：来源于福布斯（Forbes）美国500 大私营企业排行榜公布的数据。
    2. 公司：数据来源于公司内刊。其中1998 年开始，营业额的统计基准从最终零售价调整到直销员供货价。2006 年开始，安利的财政年度从跨年度的9 月到8 月调整到自然年份。
    3. 北美地区的数据来源指Quixtar 年度营业额。
    4. 大陆的数据来自媒体的综合报道。

    我们恳请各位专家能够就如下3 个方面的问题进行分析，以此揭开这两家业界标志性企业的神秘面纱，以及他们高速成长的秘密。

全球市场：一马平川VS 波折重重

    范伟云：从数据上看，雅芳全球的业绩在这十年中一直保持着持续增长，而且有可能成为“世界500 强企业”（世界500 强企业的入围标准是100 亿美元）中的第一家直销企业，请问雅芳全球持续成长的核心原因是什么？

    安梅：作为在雅芳工作了十余年的老员工，我觉得是因为雅芳身上带有太多外资大企业的特性，所以让外界对于这家企业的情况并不太了解。我们不能单纯把雅芳当作一家直销企业来看待。众所周知，这家企业已经有200 余年的发展历史。在此过程中，它不断求新、求变，特别是钟彬娴上任之后，给雅芳带来了许多新的气息，让企业发展出“6S”的立体销售模式，即商场专柜、仓储货运、零售店、连锁加盟店、直销、网上销售，再加上对不同渠道分门别类的供货策略，使得企业在经营上“多点开花”，我认为这就是雅芳能够在十年间保持业绩持续增长的原因。

    李继前：我同意安女士的观点，雅芳之所以在全球取得了傲人的业绩，主要得益于其多渠道经营策略，其中，互联网的发展更是让它获得了一个腾飞的机遇。众所周知，直销主要是靠口碑相传，而互联网的出现让口碑相传成本大大下降。同时，通过上百年的品牌宣传，雅芳沉淀了一定的忠诚顾客群，这群忠诚的顾客群借用互联网开始倍增，为雅芳形成了巨大的市场。

    侯晓林：跳出以上二位的观点，我认为雅芳在经济发达地区的表现远远优于安利，恰好印证了“消费方便性”是直销模式的第一内核的可信性。
    直销有两个内核，另外一个是“获利的投机性”。如果把全球经济按照发达地区和发展地区划分，那么在制度上执行“消费导向”的直销公司更适合经济发达地区，而执行“创业导向”的公司则在发展地区显得长袖善舞。
    这是因为，发达地区的就业和创业都表现出很高的秩序性和理性，更多的人愿意依靠现有的经济机制为自己赚钱，而不是倾向于个人创业，同时大量理性、负责和实力雄厚的企业群的存在也完全可以在解决就业和支持个人发展上发挥更大的作用。

    胡远江：雅芳作为一个以“直销”为主要标志的跨国企业，业绩的高增长到底来自于什么呢？我认为可能基于三个方面的原因：
    第一方面，过去十年是美国经济稳健发展的十年，经济平均年增长率保持在3% 左右。雅芳公司作为一个全球化的跨国企业，很好地把握了这种经济大气候。
    第二方面，雅芳业绩十年来在全球市场的高速发展有赖于它的营销模式的创新。这种创新和改变最集中的表现在利用新兴的互联网技术对其传统的“直销模式”进行对接，使它的整个营销系统和客户系统被重新提升了效能；同时，互联网技术的运用使雅芳公司增强了企业的竞争力，减少了企业内部的经销商与顾客、各种营销体系之间的内耗，由此实现了“直销模式”的全面升级。
    第三方面，在于雅芳企业内部的管理变革与创新。在钟彬娴女士主政期间，她首先进行了产品品牌的裁撤，对雅芳的产品线进行了全面整肃，兼并与出售手段并举，在全球范围内全面优化了品牌组合，从而使其产品与品牌的全球化市场攻击力增强——关于这一点，我们也可以称之为雅芳公司的全球新品牌战略；其次，她强化了雅芳的科研与新品的开发速度，在全球范围类雅芳公司基本能保证做到月月有新的产品推向市场，而且针对全球市场细分来设计、开发和推广新的产品。与此同时，雅芳还对已有的产品线进行了全面的梳理，从而使其整个产品结构变得更加亲近市场、亲近不同区域的消费者——关于这一点，我们可以称之为雅芳公司的全球新产品战略；再次，她对于雅芳的原有以“直销模式”为主体的营销模式进行了全面升级和改造，建立了电子商务体系，从而拓宽了雅芳公司的终端客户，强化了它的竞争力。关于这一做法，我们可以称之为雅芳公司的全球营销新战略。
    至于雅芳公司这种全球业绩的增长跟它的直销业务有多大关系，我个人认为表现在三个方面：第一，在北美及经济发达的国家和地区，雅芳公司运行数十年的直销业务积累和沉淀了大量的终端客户和忠诚客户，这些客户群体直接孵化和成就了雅芳互联网新营销系统的巨大市场运用成果；第二，在南美和亚洲的部分国家和地区，直销模式仍然呈现出增长趋势；第三，雅芳公司依托“直销模式”长期以来所打造的经销商队伍直接支持了新营销模式体系的发展和膨胀。

    范伟云：1997 年以前，安利曾创造了连续38 年业绩持续成长的业界奇迹，然后在1998年之后的几年，业绩一度陷入低迷（1998 年业绩几乎只有1997 年业绩的一半），主要原因是什么？而为什么在近几年又步入稳步成长阶段？

    李继前：这个问题不能单纯分析，必须考虑到当时的历史背景。众所周知，1997 年中国政府对直/ 传销进行了“一刀切”，随后又爆发了亚洲金融危机，由于安利市场大部分业绩在亚洲，所以让它的业绩一度陷入低迷。不过，即便在这种情况下，安利优秀的团队领导人并没有流失，奖金机制也没有实质性的改变，所以在度过低潮期后，业绩又稳步成长起来。

    侯晓林：我还是用“双核”观点来回答这个问题吧。诞生于20 世纪中期的安利制度是注重“创业导向”的代表，可是到了20 世纪90 年代，以北美为代表的国家和地区进入了发达社会的阶段，安利制度在这些地区日益被主流商业模式挤压而势微，而在欠发达地区，新一代的直销制度（比如双轨制度）又在毫不客气地大肆圈地，所以1998 年以后安利的全球表现差强人意。而最近几年安利的全球业绩又开始稳步增长，其原因则主是欠发达地区的销售业绩做出较大贡献的结果。因为，直销制度过分强调经营的投机性是很难长久的，尽管直销人欢迎这种制度，但是社会主流不欢迎，这样一来，在消费导向和创业导向之间表现出中庸特点的安利制度反而体现出了优势。