徐之伟: 打造世界的隆力奇 (1)

关键字：徐之伟 世界的隆力奇

　　自1978年党的十一届三中全会以来，时至今天，中国的改革开放已走过了30年的辉煌历程。中国的经济、文化、社会等各项事业均取得举世瞩目的巨大成就。改革开放最根本的问题就是解放和发展了生产力。

　　综观改革开放30年来生产力发展的过程，也可以说是对非公有制经济从不允许到允许，从不承认到承认，从承认到松绑，从松绑再到放开手脚的过程。

　　说到非公有制经济就不能不说到江苏，沐浴着改革开放一次又一次的春风，30年来，江苏的非公有制经济迅猛发展，涌现出了备受国内外关注的苏南模式。从苏南模式到苏商的群体崛起，到江苏民营经济的蓬勃发展，构成了引人瞩目的江苏现象。

　　一管可以窥全豹，今天我们对话江苏民营企业领军人物之一的江苏隆力奇集团总裁徐之伟，共话改革开放30年，总结过去，展望未来。

　　没有改革开放，就没有今日的隆力奇。22年前，徐之伟还只是一个不为人知的木工，然而22年后的今天，徐之伟已成为中国本土日化的巨子和领军者，在他出色经营管理下，“隆力奇”在国内外日化巨头的夹缝中脱颖而出，成为中国本土日化品牌的佼佼者。

　　发展22年来，隆力奇从粗放的蛇制品贸易企业发展成为全国保健品行业的龙头企业，直至成为如今中国日化行业的领军企业。平均每年以40%以上的增长速度快速、健康地向前发展，累计上交税收十几亿元，为地方的经济繁荣做出了有目共睹的贡献。

　　22年来，隆力奇资产从当初的几十万元，迅速扩展了1000倍；从没有品牌，到品牌价值达95.52亿元人民币；从名不见经传的小企业，到 “中国驰名商标”、“国家免检产品”、“中国十佳诚信单位”、“中国民营企业品牌竞争力50强”、“中国名牌产品”等都彰显了今天隆力奇强大的发展后劲。

　　对此，徐之伟的总结是：没有改革开放，就没有今日的隆力奇。隆力奇是改革开放的产物，也是江苏民营企业发展的一个缩影。从隆力奇的发展可以反映出党的政策的英明，可以见证中国民营企业发展的历程。　　

　　改革开放带来了企业思想大解放和观念大转变　　

　　徐之伟说，改革开放首先带给我们的是思想大解放和观念大转变，让我们理解了，发展没有什么绝对固定的模式，它不是教条的，不是理论上是这样就必须这样，要不拘一格，开放思维、排除干扰和争论，抓住机遇、乘势而上。

　　从木工到行业领袖，徐之伟演绎了三次大胆而成功的大“变脸”，从开始的做木工到1986年做蛇制品起家是一次；从做蛇制品到1990年做保健品又是一次；在风起云涌的保健品浪潮中，徐之伟迎难而上，1998年从保健品硬生生闯入日化产品也是一次。这三次大“变脸”，都使隆力奇的发展产生了大飞跃。这在外人看来充满巨大风险的“变脸”转型，徐之伟似乎都做得相当轻松和成功，不仅成功还做得很精彩，令人叹为观止。

　　所有这些，在徐之伟看来都是得益于改革开放所带来的人的思想大解放和观念大转变。他说，改革开放初期我还只是一个小小个体户，能发展到现在这样的规模，可以说完全是借着改革开放的春风而发展起来的。因此隆力奇也有一个特点，就是在发展中求变，求突破。

　　隆力奇未来的发展阶段，是改革不断深化和延伸的关键时期，隆力奇人要顺应改革，面对改革要有一颗平常心，因为只有改革、只有创新，才能够增强企业的竞争力，才能够更好、更快地发展。

　　思想大解放和观念大转变，产品因市场而变，企业发展方向因国家改革的新思路而变。这就是为什么，会由个体户变成企业，再由企业变成集团。所以，从这个意义上，我既是改革开放的参与者、实践者，也是受益者。　

　　改革开放下企业要有辩证经营思维　

　　徐之伟面色红润，皮肤细腻，一张真诚带笑的脸，有人说这是隆力奇产品品质最令人信服的广告。鲜有人知的是，徐之伟是非常勤奋的企业家。不仅勤于事业，更勤于学习。徐之伟还勤于笔耕，他经常将他的企业经营管理经验、体会，包括得失，都毫无保留地公开张贴出来与员工们共同分享和探讨。因此，他也常常接到一些大学和行业组织的讲课和讲座邀请。

　　在大家只看到隆力奇的辉煌和成功时，徐之伟却说：“我是怀揣炸弹在经营。”这句看似有些夸张的话语，正是他辩证经营思维下常怀深刻危机意识的真实写照。

　　徐之伟一向为人处世比较低调，从来不把自己设计在“成功”这个层面上。他深谙“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏”的古训。

　　比尔?盖茨说，他的企业离破产永远只有18个月。张瑞敏也曾经形容自己做企业是“如履薄冰，战战兢兢”。 徐之伟的认识是，搞企业的人，只有永远努力，不能说自己成功。

　　在这种辩证经营思维下，徐之伟创立了隆力奇独特的“竞合”企业文化，即：既竞争，又合作；既合作，也竞争。“竞合”文化也造就了隆力奇一些很有意思的现象。

　　隆力奇人力资源部每年年终都会安排两档固定节目：一是为那些曾经在隆力奇工作过如今已经离去的员工，由总裁审阅签字后寄出去一张贺卡；二是派专车接送，邀请那些已经另谋职业，但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司，亲自陪同这些员工到处参观并交流意见。贺卡上也明确表明了态度：如果在外干得不顺心，欢迎随时随地回来，隆力奇的大门始终是敞开的。事实上，隆力奇每年都会有离职的人才在感召下回来任职，形成了独特的“好马也吃回头草”人才回流现象。

　　在徐之伟看来，员工在企业一段时间后，难免这山望着那山高，也可能会想到其他地方去锻炼一下，这都是可以理解的。如果他们出去兜了一个圈，还是认为隆力奇比较好，愿意回到隆力奇重新合作，我认为这也是对隆力奇的一种忠诚和回归。因此，对于曾经离职的员工，只要他们以前没做伤害企业的事，就可以重新合作。企业本身也需要技能熟练的人，企业要不断发展，就需要更多的人才，所以，在这方面，也应该有开放的合作心态。

　　在一些企业把老板与员工的关系看作是雇佣关系时，徐之伟却将员工也看作是自己的合作伙伴。徐之伟谦虚地说，这并不是我的首创。在日本和欧美的很多企业，他们都提倡要善待员工，只有这样，员工才有创业和工作的激情。我觉得你要管理好一个企业，你就要跟人合作，只有合作好员工才有利于企业的长远发展。

　　当然，在讲合作的同时，我们也倡导合理的竞争。借用张瑞敏的一句话就是：“相马不如赛马”，在竞争中选出优胜者。我们也是这样，对于人才，不断地有平台让他们去锻炼，促使他们尽快地成长起来。从中寻找管理的能手，寻找品牌推广的能手，把他们推到领导的岗位上来。

　　隆力奇在努力地设计和创造这样的平台，只要有能力，有业绩，就肯定有发展的空间和平台，这就是我们的“竞合”企业文化。

　　隆力奇因此引进了一大批高、精、尖的人才，打造出了一支特别能战斗、特别能吃苦、特别能出彩的为业内人士称慕不已的团队，这是令徐之伟颇为自豪的一点。

　　徐之伟说，隆力奇的“竞合” 文化是广义的，不仅适用于企业内部，对外也适用于经销、代理商，甚至包括行业上的对手。徐之伟认为，一个企业尤其像国内的企业要想真正做好的话，跟国际对手在竞争中求合作是非常必要的。

　　有了隆力奇与经销、代理商建立起的“竞合”共赢伙伴关系，隆力奇产品的市场覆盖率得以逐年大幅度提高。

有了跟国际公司的“竞合”关系，尤其是在跟日本、法国公司的“竞合”中，为隆力奇产品的品质提升和新品开发赢得了许多资源，也逐渐培养了隆力奇日益成熟的科研、创新能力。