甄刚：转型企业的双向制方案探讨　双刃特性

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    当前转型直销企业所采用的奖金分配方案里，双向制因其诸多优点占据了越来越多的比例，同时也越来越强烈地表现出其双刃特性。

　　当前转型直销企业所采用的奖金分配方案里，双向制因其诸多优点占据了越来越多的比例，同时也越来越强烈地表现出其双刃特性。企业在决定采用一项奖金制度之前应有以人为本、永续经营的基本思想，而某些企业只是一心想拓展业绩，听取了直销方案的介绍后，对未来能取得的利润的胃口越来越大，最后敲定下来的制度生命极为短暂。

　　要想真正搞好直销，一定得不焦不躁、步步为营、脚踏实地地去做。一般来说，一个制度设计出来、启动时的业绩与网络结构确定了，就能大致测算出未来几个月甚至几年之内的业绩。根据这样的预测，管理层对企业未来的发展状况就能胸有成竹，届时企业创造的实际业绩会与理论预测值相差不远。但目前经营失败的企业之前多没做过这样的推演，管理层盲目迷信到手的制度，当成点金石一样地膜拜，却不愿虚拟测算一下倘若照制度执行下去后的业绩变化情况，看到业绩疯狂增长就兴奋不已，但世上有哪些月增长率100%的企业能长久保持这样的高速？事实上，我们听说过的许多转型企业不管曾经如何风光，都只是昙花一现。

　　看上去很美的双向制救命法宝

　　大凡失败的企业，奖金制度设计出来后可能遇到两个问题，一是根本做不起来;二是虽然做起来了，可做不长久。前者往往是由于制度的前面部分拨出比率低，或者企业老总急功近利，等不及制度的威力爆发出来;后者只有拨出比率随业绩的增长而增长的双向制会遇到，一旦业绩达到一定程度，企业不得不为保护自己的利润而严格界定拨比的上限，当拨比到达临界点，企业的问题只是求解这样一个方程式:

　　拨出奖金＝拨出比率×营业额

　　由于拨比是固定的，该方程式又可以变换为这样的形式:

　　拨出比率＝ｋ•拨出的奖金积分÷(产品单位价格×销售量)

　　其中，产品单位价格为加权平均后的价格。

　　方程的解很简单:既然拨出比率固定，除非网络有暗点，奖金积分一般不会改动，所以企业要么降低K值，要么提高产品的单位价格，要么以强制会员增加重复消费的方式扩大销售量，或者两两组合双管齐下，实在不行这三项只有一起开动了。由于对限制拨比有这三种解决办法，因此它们往往被企业当作万应灵丹——总之业绩第一，拨比增长率提升速度多快都没关系，到时候只要记起这三件法宝，所有问题都将迎刃而解。果真如此吗？下面我们一一分析解决双向制拨比增长率过快的三件法宝。

　　启动K值:对企业来说，“K值”的意思就是可发奖金与应发奖金的比值，要是某一部分奖金结算下来应发1万元，而公司最多只能分出8千元，那么“K值”就是0.8。启动K值能保护公司利润不受损失，但另一方面，直销员却只能得到原先应得奖金的80%，因此，启动K值会直接造成直销队伍的流失。

　　重复消费:某些企业把重消业绩用别的方案如矩阵制进行计算，这一做法实际等于默认了双向那一块铁定会崩;另一些企业把重消业绩纳入原来的双向系统与新增业绩一起计算奖金。重复消费虽然使公司的业绩增加了，却并不能有效降低它的拨出比率，因为在公司业绩增加的同时，要拨出的奖金积分也在同比例增加。此外，让金字塔顶端的直销商增加重复消费，对降低拨比的贡献是杯水车薪，而底层的直销员把全部的奖金用于重复消费可能都不够，还要倒贴，这同样会对直销团队产生斥力。

　　提高产品价格:一般认为提高产品价格可以大幅扩大企业能分配的利润空间，比如原价100元，积分50分，拨出50元，现在提高到120元，(不考虑税收)拨比就变为70元，比原先整整提高40%。但问题和重复消费一样:提高单位产品价格，产品积分也得做相应的提高，120元的积分相当于60分，实际增长的可分配利润只有10元，增长的可分配空间是16.67%，而在这里我们还没有考虑提价会带来的负作用，消费者剩余的减少造成团队的萎缩完全可能抵消提价给公司带来的收益。

　　分析到这里，各位会明白原来别人普遍认为能保护双向制直销公司永续经营的三大“法宝”只是“看上去很美”。

    寻找正确的分配方案

　　制度首先要简单无歧义

　　很多制度都有所谓的“陷阱”，具体来说就是对其中的一些奖金的分配方法可以有双重或多重解释，遇到这样的情况，直销员会认为自己已经达成业绩了，而公司会告诉他没达成。这样的制度不但不利于直销人，最后公司业绩也会因失去信任受到影响。

　　比如某制度有这样一条:市场拓展奖(20%)，方案是“无限代统吃新市场每层最大业绩的20%”，粗看上去好像只要有一个人进来自己就能提20%，但实际绝非如此。因为要是分配方法真是这样，有个人进来，往上拨4层就得分出80%，显然这是不可能的。实际上每个新人进来，这部分奖金只会拨出一次、只拨给一个人。理论上你的确可以吃无限代，但如果你吃了，别人就没了;别人先吃，你就拿不到了。这个20%的实质跟历史上曾经很流行的累积阶梯制(混合制)里的“推荐奖金”一样，区别只在于这份奖金是否由直接推荐人获得。

　　制度是企业和直销人利益博弈的结果

　　有的企业主管或许要说:“我们的制度可是有名的策划公司给订的，和直销人没关系。”如果该公司的制度不受直销人的认可，能做出业绩吗？有那么多公司曾经红极一时，最后都湮没无闻，有多少因素是出于制度之外的原因？这么一想，相信不会有多少人还会否定这一点了吧？同样大的业绩，企业自然希望拨的越少越好，而后者刚好相反，至于博弈的结果会是这样:倘若企业老总和管理层不懂直销，制度的实际拨出比率会偏高，如果懂直销则会偏低，但不排除这样的情况，懂直销的老总为了圈钱而故意制订出一个会发爆的制度，等拨比到了他们的心理位置，就宣布动用三大“法宝”，反正他们钱也赚够了，再做下去只是赚多赚少的问题，不怕直销队伍流失。

　　好的制度结果是双赢

　　我们经常听一些公司的直销商吹嘘他们公司的拨出率如何高，实际他们所说的都是理论拨出，如美商理想家宣传的各项拨比是:传统零售30%、快速奖金25%、组织奖金(无限代)10%(奖金发放最高为CV值之55%)、领袖红利4%、对等奖金100%，如果只是把各项拨比简单地加起来，总共要达到169%～214%，难道公司是慈善家，卖出一百元的产品，要拨出奖金200元？

　　比较可靠的数据是优莎纳，直销商宣传为“网路行销公司实拨奖金全美第一名，达到47%”，而另一家颇受欢迎的双向制公司美商寰泰生技(Mannatech)，实际拨出约45%。这样的拨比其实已是很高了。

设计得不合理的双向制，其拨出比率会随着业绩的增加而增加，它不是以级数收敛的方式趋向一个极限，而是阶梯式地增长。以当前业界非常看好的一家拿牌公司的制度为例，其第一部分的设计方案是“累计销售100PV、300PV、700PV、1500PV(100PV相当于680元)每局对应奖金为60元、80元、90元和100元，积分不封顶，奖金不加权。”

　　一般人可能会觉得这部分的拨出很少，即使完成15单，公司拨出也不过10%，而实际上随营业额的增加，光这部分拨出就会让公司受不了。计算结果表明，如果网络按照铺满一层后再铺下一层的方式做下去，每铺满一层，等价于业绩翻一翻，公司得多拨4%。假设公司下面只有一个直系网头，到第4层，公司只拨出10%，而到第8层，公司得拨出26%，到第12层，拨出会高达44%，而这么高的拨出，公司的业绩却只有区区4095单，合280万元。再往下延伸4层，到该网头做到65535单，合4500万元业绩的时候，光这项奖金，公司就得拨出2800万，拨出比率超过60%！再加上什么骨干奖、培养奖、金象奖、领袖奖……公司简直成了一台自动提款机。

　　某公司拨出比率图

　　优莎娜的典范启示

　　一个可借鉴的对碰奖部分拨比无限增长的现成解决方案是优莎纳的设计，它最低获奖条件是左右250～250，奖励积分为40。优的拨出是单边的16%，而前面企业的拨出是单边的8.8%，优的拨出比率比它高，优不会发爆而它会，问题出在哪儿？我们把前面企业制度规定的最低拨出条件换算成美元就能知道一部分答案:左右比92-92,拨出为8，即该企业发放奖金的门槛只有优的1/3。优之所以能做得长久，至少一个原因在于其前期的沉淀很高。

　　优莎娜对碰奖拨出比率图

　　现在我们假设有一家叫做“MicroPay”的公司把优莎娜这套制度做如下置换:左右两部门达成25-25，拨出奖金4元，周封顶业绩500-500，奖金100元，即把优的制度按比例缩小100倍，倘若你认为它拨比低可就错了:用1575元，你可以排出一个2×6、每点25元的完美双向矩阵，计算结果表明“MicroPay公司”将为此付给你384元奖金！因为这个网络里有1个点能获得80元，2个点各获40元，4个点分20元，8个点提10元，最后倒数第二层有16个点，全得给4元。而倘若你一周做一层，在不考虑重复消费的因素下，当铺满第5层，公司的实际拨出是614元，拨比高达39%——在你前面铺满每一层时，公司还得拨出4、18、56、152元奖金。

与原版优莎纳的制度做一下比较，同样的制度，同样的操作方法，优拨出39%的时候，业绩为15750分，约合16万人民币！还有值得注意的一点是:在“MicroPay公司”，一名直销员一次性消费不大可能少于25元，而在优莎纳公司，一次性消费额低于250分却完全可能。这意味着假设有一次某直销员的积分是245～250而他没有冲分，公司那一期的总奖金就能省下40美元，实际上，最低业绩要求越高，两条腿不平衡的程度就越大，网络空节点的比率也就越高(用1575元排一个2×6的完美矩阵可比拿16万元排出同样的矩阵容易的多，而且复制前者的成功率远比后者来得高)。每期结算，网络最底层都可能有大量的直销员由于没完成标准而无法获得奖金，这些业绩至少会沉淀到下一期结算的时候，而与本期相比，随着网络的增长，下一期完全可能有更多的业绩不会被结算。从这点来讲，优莎纳的沉淀是很高的。

　　优莎纳能做长久的另一个更重要的原因是它的对碰奖金部分有封顶限制，而已经失败的以及当前很红火而过不多久必然会失败的诸多转型直销企业则没有，这包括前面笔者举例的那家公司——至少目前它是以书面的形式宣称自己的对碰奖金是不封顶的(或许它是把封顶当作将来做不下去时改制的一项措施吧？)对碰奖金不封顶会导致站在金字塔顶端的人其个人获得的对碰奖金与为公司创造的营业额的比值为无穷大。而在作为参考标准的优莎纳，这一比值的上限约为6000%(3个商务中心，4周共12000美元奖金/200分个人业绩)。借鉴了优莎纳制度的“MicroPay”公司，虽然实际拨出比优大，从总体来说还是十分安全的，原因就在于它有封顶;倘若再经优化，即使奖金以每日一次的频率发放，其对碰奖金的上限也绝不会超出50%，如果控制在25%以下，剩余可分配部分还能做对等奖金和矩阵奖金的设计。

　　很多公司曾套用过优莎纳的制度，包括这家拿牌企业，结果都做不起来，其实这并不是制度的原因，而是执行者没有从本质上了解制度精髓之所在，不会去伪存真，洋为中用。一个好的制度执行的结果能让企业把业绩做大、做稳、做长，而企业的管理层只有把制度的精神吃透，全盘理解了它能创造的奇迹以及存在的内在问题之后，才能把它交给直销团队得心应手地加以运用。