立新世纪“雪崩”中国 (2)
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乱象丛生的产权纠葛
在立新世纪的问题逐步暴露之后，再次爆出了国外的上级刻意隐瞒国内的直销商的丑闻，让立新世纪沉重的包袱和内部关系再次雪上加霜，立新世纪也失去了最好的翻身机会。
“如果国内的经销商都知道了这个真相后，下一步该怎么办？”一名立新世纪的经销商曾这样表达自己的担忧。
这个真相就是立新世纪的股权问题。
2000年，荷兰纽米克集团公司突然在短短三个月内连续收购两家著名直销公司：美国英富奇公司和美国雷氏康和国际公司。在经过了长达一年的整合之后，立新世纪携三家之长诞生。但是由于纽米克没有经营直销公司的经验，导致立新世纪在组合之后没有形成一套稳健的经营模式，于是经销商各自为阵，松散合作了一年，导致纽米克蒙受巨大的亏损。纽米克集团无法为立新世纪的亏损买单，便想将立新世纪从复杂的经营体系中独立出来。于是采取了管理层收购的方式。
2003 年7月16日，在美国犹它州Orem，纽米克集团宣布将把旗下的立新世纪公司，通过管理层收购的方式，转让给以前管理团体中两位高级行政管理人员，并将在未来60天内公布公司结构的调整和长期计划，而纽米克也将由以前立新世纪的母公司转变为战略合作伙伴角色。2003年11月，立新世纪正式从母公司纽米克剥离，单独从事直销业务。
立新世纪在股权的频频更换中，没有形成一套稳健的制度流程，不但限制了渠道，而且因为管理曾之间的互相争斗影响了立新世纪的整体形象。更让人难以接受的是，国外的上级利用国内经销商不认识英文的弱点而刻意隐瞒经销商，只告诉国内经销商2002年12月之前所发生的事，而对2003年1月之后所发生的事一字不提。纸是包不住火的，当立新世纪的直销商知道真相后，知道此时的立新世纪已经不再是“最大最强最好”的“直销航母”，对于上级的刻意隐瞒产生了巨大的反差，纷纷离去。
股权的反复易主、经销商的无奈加上外部环境的变化，立新世纪正在遭遇着寒流的侵袭。
沉陷危机
日复一日，立新世纪的形势更加严峻，随气候的变化，进入了的市场的寒冬。由于一瞬间无法消化经销商离去的突然事件，立新世纪被卷入媒体风急浪高的漩涡中。
“偷渡”、“传销”、“经销商流失”接连而来的三记重拳，将在立新世纪打趴在地。为了摆脱传销的帽子挽留住经销商，立新世纪曾做出了一个比壮士断腕还要悲壮的决定：开除皇家钻石何肇伦，确保经销商利益，建立公众心目中的诚信形象。
何肇伦作为立新世纪开创中国内地市场的第一人，为其开拓中国市场立下了汗马功劳，此时却像一只被捻死的蚂蚁一样被驱逐出局，引起了各方面的关注。
有专家指出，何肇伦是该公司进入中国内地的牺牲品，立新世纪想把其偷渡中国内地市场的行为，归究到几个大的经销商头上。更有人说，立新公司过河拆桥，选择牺牲经销商利益以保全公司自身利益。
而被开除的何肇伦更是满怀悲情，以受害者的身份在媒体上大吐苦水，认为经销商是弱势群体，在与公司发生矛盾和冲突时，往往容易被牺牲掉。此时，外界认为何肇伦就是立新世纪的替罪羊，舆论风向呈现出一边倒的局面。
面对舆论压力和社会公众的质疑，立新世纪没有采取任何措施，一直保持沉默状态，无形之中似乎是对此而默认。而事件本身随着媒体传播的放大，逐渐恶化。何肇伦事件风波尚未平息时，最近立新世纪再次爆出一个轰炸性的震动，钻石易文革离开了立新世纪。
易文革在立新世纪属于元老级人物，在许多V21系统的经销商心目中有着神圣而不可侵犯的地位，他的离去让其他的经销商心中对立新公司的归属感彻底动摇了，开始为自己将来的跳槽做打算。从某种意义上说，易文革的怆然离去，让立新世纪缺少了真正能独挡一面的人才，而立新世纪也只能从内部的“矮子”里面找个“高个”，继续迎接着市场上的各种不确定性挑战与立新世纪的未知世界。随后在2008年5月，大中华区副总裁高景恒和广州分公司经理王颖也黯然离开。
这些具有爆炸性的人事动荡，加上立新世纪的偷渡、经销商利益无法保证、传销等不利因素，直接影响了经销商的取舍，造成了立新世纪雪崩的悲壮故事。
经销商：为什么你背着我爱别人？
立新世纪进入中国市场后，无数的经销商不管他们当年是多么的意气风发、多么的痛心疾首、多么的铁面冷竣，最后都成了立新世纪的匆匆过客。
其实这是一种必然，立新世纪在中国的发展战略注定了一切。和众多的偷渡直销公司一样，立新世纪在中国的发展史实际上是一场总部文化和地方文化的PK赛。在妥协、强硬、再妥协、再进攻的游戏中，没有胜者，这是自己和自己的战争，结果注定是消耗掉自己。而那些经销商，不过是这场PK赛的工具罢了。
高管、经销商跳槽等问题，在当前的直销公司中可谓比比皆是。目前越来越多的直销公司已经意识到了这一点，逐渐将经销商的利益放在第一位，但由于直销公司不了解中国国情，没有领会中国市场独特的政治、经济、文化、政策和市场机会等多方面的诸多差异性因素，致使直销公司不能适应市场不断变化的要求，在管理上没有紧紧抓住中国人的情感归属，从而在竞争中逐步丧失了自己的优势。
立新世纪的雪崩就是一个典型案例。何肇伦被开除的事件，让经销商和高管深知，这是一场职场的博弈游戏，所谓的游戏规则归根到底还是公司的利益，而职业生涯则是他们的筹码。同时也产生了一种危机感，都在思忖着自己的后路，并利用公司的资源开始打出个人魅力的底牌，扩大自己的知名度和品牌效应。万一当厄运降临到自己的头上，也可以来一个鱼死网破。
而钻石易文革的离去，更让经销商认为自己在立新世纪根本得不到公司信任，深谙“飞鸟尽，良弓藏”之道的中国人，认为这是一个阴谋，而自己则是这个阴谋中的一颗棋子，于是他们便开始寻找一种反制之道。虽然立新世纪对外宣称的理由总是冠冕堂皇、无懈可击，但是不讲诚信、过河拆桥的思想已经深深地印在了经销商的心中，从而导致了经销商的大量流失。
所以，当一个直销公司要想稳定经销商，不应该像以前一样仅仅局限在薪酬、职位、业务范围的“封顶”，而是应该杜绝直销界普遍存在的“英雄主义”，不能让公司的品牌形象建立在经销商的层面上，坚持企业文化的穿透力超越个人魅力，这样经销商才不会随着某位领导人的离去而流失。
直销不能投机圈钱
立新世纪的雪崩，从某种意义上说，是整个直销市场的一个缩影。
其实，业内一些专家认为，立新世纪如果当初能了解中国国情后再进入中国市场，安分守法经营，并及时调控经销商所有的问题，再借助自身的品牌号召力进行有效的延伸传播，定能快速地深入终端。
窥一斑而见全豹，从立新世纪的没落，我们想到了安旗、雷克瑟丝等都在中国直销市场上如同昙花一现。为什么这些直销公司都是一些不速之客，过把瘾就死呢？
其实他们所犯了一个通病就是：没有对中国的国情进行更深入的了解，而是抱着投机的心态来中国市场圈钱，忽略了直销在中国独特的政策和市场环境。
在中国，人人都有一种“一夜暴富”的心理，这种一夜暴富的心理被直销公司看在眼里，并充分的利用，将传销的以产品为导向模式异化成了个人暴富的模式。这种模式让追求暴利的人们疯狂的复制着，直销企业更是看在眼里，不惜一切手段进入中国市场，将圈钱作为根本目的，让大众走入了一个“直销就是传销，就是诈骗的怪圈”。
这些直销公司之所以不愿意合法经营，最主要的原因是自己的实力不够，如果合法进入并拿到牌照的话，就必须合法经营，与其他有实力的直销公司去竞争，这不是他们的强项，唯一能与他们竞争的模式就是暗度陈仓，隐蔽运作。此时，直销已失去了它本身的意义，由生产产品、销售产品演变成了生产创业机会、销售创业机会。
因为直销业的经营成本比较低，进入的门槛也比较低，若没有一种不断优化的直销模式和持久的经营理念，很难持续发展，但是没有合法的手续和雄厚的资金做后盾，又难以形成规模。优化的直销模式、持久的经营理念、雄厚的资金、合法的手续成为了外资直销企业在中国的发展瓶颈。
业内更是有专家指出：外资直销公司在中国扩张时，速度与素质、效益之间要达到平衡，规模不等于效益。一个简单的道理：留住经销商，进而留住消费者，比吸引消费者更难。其强化营销渠道建设，进一步融合与经销商的合作关系，将渠道的链条打造得更结实，将产品的诉求大众化。然后，结合一些必要的营销手段，产品、公司、经销商等方面进行多层次整合形象传播，这样直销工作才会更加具体化、立体化，亲情化，其公司的竞争力和生命力才能真正地持续增强。
所以，立新世纪的风波为外资的直销企业敲响了警钟：直销企业在中国本土大规模扩张提高的同时，必须遵纪守法，言行一致，步伐必须稳健。
三．专家视点
众说立新世纪
禹路：立新世纪滑铁卢的两个错位
与其他的外资直销企业相比，立新世纪的战略、管理、竞争环境都存在不同程度的错位，因为这三个错位，导致了立新世纪拉开了走向衰落的序幕。
错位一：战略缺失，偷渡，失去政府的信任。立新世纪用偷渡的方式挺进中国市场，足见战略是短浅的。因为偷渡，造成了很多的社会问题，税收的流失、大量的走私货进入中国、隐蔽的操作方式、钻监管的缝隙，都让政府十分反感，失去了信任。战略的缺失让立新世纪没有找准资源的对接点，注定不能长久。
错位二：用人不当。立新世纪高薪聘请了中国区高管层，因不了解内地市场的特性，缺少通盘管理的素质和权变能力。故当立新遭遇内地市场种种风波时，一次又一次失去了问题处理的良机，便是最大的失误。
杨书兰：（资深公共关系专家）
危机公关的缺失
自始至终，缺乏适当的危机管理是立新世纪一个很大的威胁，可以说是该企业的“阿喀琉斯之踵”，是该企业品牌管理中薄弱的地方。
直销企业由于行业本身的特点，人力资源危机也是直销企业中容易发生的另一种危机。直销企业的人力资源危机主要包括企业主要骨干非正常离职和高级经销商、团队与公司的之间的“不合”。
发生在2005年6月立新世纪高级经销商何肇伦的被开除一事，是立新世纪一个人力资源危机，也引起了行业媒体的极大关注，并迅速成为业界的一个话题。行业的某网站对何肇伦被开的原因进行种种猜测，何肇伦先生以受害者的身份在媒体上大吐苦水，认为经销商是弱势群体，在与公司发生矛盾和冲突时，往往容易被牺牲掉。而作为当事方之一的立新世纪公司，几乎是三缄其口。有些媒体在当事方其中之一“缺位”的情况下，照样构筑舆论场。对立新而言，开除一个钻石经销商本是不得已而为之的壮士断腕之举，然而，媒体方面反应则几乎无一例外的倒向了“弱者”，对立新展开了一系列的批评，概括起来有：这是管理混乱所致；开除何肇伦是公司向大陆政府的“献祭”——在大陆政府面前表明规范经营的态度；认为国内经销商有兔死狐悲的对自己事业安全感的担忧。这个人事变动在经过媒体的放大和传播后，迅速构成了一个对立新世纪公司极为不利的危机事件。从被媒体曝光成为“非法传销”或“偷渡运作”在到后来何肇伦事件，从未见立新世纪有过任何的危机处理措施，习惯性的话语缺席，导致各种舆论方向完全一面倒——倒向企业的利益的对立面。这也是立新世纪的品牌长期以来一直难于摆脱负面报道和“涉传危机”的阴影。
马丁：（资深管理顾问、高级咨询师）
经销商的无奈
立新世纪事件被曝光后，人们关注的目光渐渐的由事件的本身转移到了事件内部隐藏的一切潜在因素：文化博弈。
立新世纪是西方企业，管理和文化都是传承了西方的以资本的利益大于一切的原则，从骨子里产生了一种排他性的特质。所以当某些经销商壮大后，即使有了违规，但是为了维护公司的利益，不得不做出妥协，纵容他们的这种行为，从而让旗下的经销商受到了不平等的待遇。立新世纪的做法严重伤了经销商的心，经销商心中的信赖感和归属感严重遭到破坏，纷纷开始另觅他路。
所以，当立新世纪依靠这些经销商的努力，完成在中国销售渠道建立、品牌建设以及上下游关系的搭建后，这些经销商的主要价值也已行将殆尽。于是，便以“规范公司经营”为名，开始对先前违规的经销商进行处理。
原以为这样可以稳定旗下的经销商，可是令立新世纪想不到的是，中国古文化中的“兔死狐悲”的古训，当看到被处理的经销商最后的归宿时，经销商认为自己即使做到一定的职位之后，也很难实现自己个人成就上的突破，而且始终无法摆脱“被利用的棋子”的心态，与公司形成了一种无形的“玻璃天花板”，于是开始谋求相应的解决之道。
因此，两种文化成为立新世纪的发展的关键，但无可否认的是，留给立新世纪的机会未来已经不多了。
