郑李锦芬：安利的磁场
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■文/本刊记者 刘波涛 发自广州
一个经典传奇故事的前半段通常是从挫折与艰辛开始的。在2006年12月1日之前，郑李锦芬这位安利中国的总舵主，习惯了在未明的答案中，小心翼翼、亦步亦趋地追赶着一浪接一浪的洪流。十多年来，她没有想过放弃最初的理想，更没有想过放弃中国市场，她学会了适应和改变，也学会了用中国式“推手”化险为夷。那是一段漫长、惊涛骇浪的难忘岁月，世人的非议与质疑让渴望融入中国的她如履薄冰，但是她坚信，最美的彩虹会出现在暴风雨之后。
拿到直销牌照的那一刻，故事的后半段才刚刚开始。这个宠辱不惊的传统中国女人开始了另一段充满惊险的旅程，只是这一次，对手是自己。站在山巅遥望前面的路，却被重重迷雾遮住了双眼，脚底一片虚空，这是许多企业领军人的致命弱点。虽然心头的迷雾早已散去，但她依然战战兢兢，希望安利中国走得更踏实，也更稳健。
一有时间，她都要飞往各地的市场，给那些将她奉为精神领袖的销售团队鼓劲、加油。她笃信梦想与成功的价值，也相信激励的力量，可她也醉心于“系统”与“后台”。一个健康稳健的企业不仅要拥有强大的动力，也要装备同样强大的刹车片。强大的系统与后台，给了她坚强的后盾，也让她在各种风险中游刃有余。
用13年时间打造出了一个销售额高达180亿元的企业帝国，安利中国董事长郑李锦芬显然有着自己的秘方。现在，就请随着郑李锦芬进入安利世界。
商誉是无价之宝
《新营销》：数据显示，安利去年业绩增长了15%，你对这一增长是否满意？这一增长来自什么方面？有人认为安利目前解决牌照和本土模式问题后步入了稳步发展期，你是怎么看业绩快速增长和企业稳步发展的关系的？
郑李锦芬：不能说我们的业绩是快速提升，我们推出了全新的多元化营销模式之后，全体营销人员比较踏实，也能找到方向。尽管2007年我们的业绩增长了15%，但这一年的成绩不如2004年、2005年我们曾经取得的成绩。只是现在可以说，我们走出了比较困难、低迷转型的一两年，找到了能符合国家法规要求、能适合中国国情、也能保持公司优势的营销模式，在这三个方面的基础上，我们又重新出发。
接下来的几年，业绩能否快速增长不是我关心的，我最关心的是业绩能否稳健地增长。业绩好像波浪一样上上下下不是好事，我们追求的是业绩稳健增长。所以，我们未来工作的重点会放在人才培养、公司管理、服务水平提升方面。商誉是无价之宝。我们最宝贵的资产不在仓库里，不在银行户口里，而是在商誉里。现在我们的重点是保持公司的形象：安利是政府可以信任的、消费者可以信赖的、媒体认可的公司。这才是我最关心的。
《新营销》：在安利的产品展会上，安利把皇后锅具带到了中国，你对此类进入中国市场的新产品有什么样的预期，它能为公司提高多少业绩？前段时间雅芳宣布他们的保健品获得了直销牌照，这是否意味着2008年产品多元化经营会成为首先拿到直销牌照的直销公司的一个战略方向？
郑李锦芬：皇后锅具是我们推出的重头产品，我们相信它也能带动一定的业绩。但同时，我也不希望绝大部分营业额来自皇后锅具，而减少其他产品的销售额。皇后锅具是一个好产品，但毕竟消费者只会消费一次，不会带来源源不断的生意。我相信它会带来业绩新的增长，但百分比不会很大。产品多元化经营肯定是直销行业的一个方向，因为销售人员有很多种，有不同的销售习惯和兴趣，多元化产品可以为销售人员提供更丰盛、更多元的事业机会。
《新营销》：现在行业热点已经发生了转移，2006年直销公司比谁先拿到直销牌照，2007年已经拿到直销牌照的直销公司比谁的业绩好，你认为2008年直销行业会关注什么热点？
郑李锦芬：我觉得在众多的硬指标上还得加一个软性的指标—美誉度。产品质量、产品种类、业绩、盈利、税收、广告投放额、公益投入等，这些硬指标可以衡量一个公司是否优秀，但还有一些软指标也很重要，如在老百姓心中，这些直销公司是不是一个可靠的、信得过的企业等。
品牌是安利的核心竞争力
《新营销》：在越来越激烈的竞争中，许多公司用低价来构筑自己的核心竞争优势，安利的核心竞争力是什么？
郑李锦芬：随着中国市场经济的充分发展，各行各业的竞争变得越来越激烈，企业的利润空间承受着很大的压力，特别是在日用消费品行业。面对这种压力，每个企业都有不同的选择。一些企业的做法是，尽量压缩成本或者降低开支以争取更大的市场份额，薄利多销。这些做法很难说对与错。但是从我的角度看，企业发展真正最重要的是确定自己的优势所在，并以一种非常专注、非常认真、持久的态度来驾驭这种优势。从1959年在美国开业到现在，安利制胜的法宝很简单，那就是建立一个卓越的品牌。它是安利长期的取胜之道，也是安利中国赢得市场的核心竞争力。
《新营销》：有人认为，安利的直销模式是独一无二、难以复制的。与其他企业相比，安利在销售方式有何优势？
郑李锦芬：直销只是产品到达顾客的一种方式，最终的竞争将围绕如何为消费者提供优质产品和人性化服务。安利卖的是产品和服务，而不是制度，这跟传统的销售方式没有本质区别。但在一些方面，安利的销售方式还是具有很明显的特点。
首先，我们创造了数十万个的就业机会，它所带来的社会效应是其他销售方式无法办到的。其次，安利销售人员得到的不仅仅是培训，更是一个发展事业的机会，我们带来的是发展事业所必备的技能和心态。另外，销售人员加入安利不需要很大的投入，不需要相关的背景，也不需要很多人脉关系，也没有能力的限制，一切可以从零开始。我们真正做到了多劳多得、一分耕耘一分收获。
让我很自豪的是我们的管理和价值观带给员工强烈的归属感。在中国，安利有141个志愿者队伍，营销人员和员工大约为3万人，自愿投入经费和时间加入这个队伍，最可贵的是他们。这体现了他们对社会的一份责任，也表现出了对安利的一种认同感。当然我们也不能把自己看得太完美。
《新营销》：除了中国区外，安利在全球其他地方的公司一直没有打广告的习惯，因为口碑传播足以建立起良好的品牌美誉度。如今，安利的知名度高达99%，而美誉度也高达83%，为何安利还要启用明星来做广告，而且广告投放力度如此之大？
郑李锦芬：在中国，仅靠口碑是很难在一个时间段内将公司的理念很明确地传达出去的，但广告就可以做到，而且它是最有效率的办法。另外，如果按以前传统的方式，我们的商誉和形象完全控制在营销人员身上。由于安利中国的销售队伍非常庞大，要在消费者心中明确公司的品牌定位及形象，就需要通过适当的广告来予以加强。虽然我们有一些外来优势，但从市场、消费者的角度出发，如果不做广告，消费者可能会认为你透明度不够高，对你会缺乏信任感。
机制与文化并重
《新营销》：据了解，一些安利的营销人员在介绍安利产品时过于热情，你觉得他们是出色的营销人员吗？
郑李锦芬：我们不觉得一个在人家家里讲产品怎么好、怎么用，一直讲到晚上10点钟还不肯走的营销员是个好营销员。对于那些很勤奋但又不是故意犯错的员工，我们会提醒他，也会针对一些类似的细节进行教育。
《新营销》：为了培养出色的营销人员，安利中国采取了哪些举措？
郑李锦芬：我们开创了安利设立人才培训中心的先河。我们培训营销人员，让营销人员了解消费者心态，提升他们的推销技巧，帮助他们掌握品牌管理艺术。我们还开设有情商、商道等多方面的高端课程。
培训中心由公司内部员工做统筹管理和服务，在师资方面，则与复旦、南开、中大、暨大等4所著名学府以及18家知名培训机构及众多独立讲师合作，共邀请60名优秀讲师授课；此外，还有经过培训中心认证的分散在全国各地的安利员工讲师近百人。我们还有网络教育，开设了50多个课程，5万人定期在上面学习。2007年，我们投入的培训费用超过了9000万元。今年，我们的预算将达到2亿元，加强远程网络教育。每年我们在活跃的营销人员身上的投资平均每人为2200元。
《新营销》：安利在中国拥有一支庞大的直销队伍，直销人员多达几十万人，如此庞大的团队里难免有人越界，如何防止这种现象产生？对那些越界的直销员，又是如何处理的？
郑李锦芬：安利的销售队伍比较特别，直销人员可以自由安排时间，不需要对他们进行朝九晚五的打卡式管理。虽然没有很严格的管理监控，但是，这并不代表我们就不管他们。直销人员加入安利时，我们有很多细致的培训，会尽自己最大的努力向他们说明公司的要求与规范，以确保他们知道界限在哪里。
我们在安利全球第一个推出《营业守则》，也是最为严厉的，从书面警告到终止合同的八级处分制度，对于有意违规者起到了巨大的震慑作用。我们还不断推出包括《十项规范》、《十项警示》等新的规章制度，对那些宣扬团队计酬、夸大宣传、违规培训等公司不能容忍的行为，我们会对相关营销员作出处分。哪怕这个营销员一个月有几万元的销售额，一旦违反了公司制度，我们也会对他加以处分。我们现在有一个部门，这个部门里有820多名员工，他们的工作就是专门监管下面那些营销员的工作，确保他们的行为符合公司的准则。
在用机制管理的同时，最重要的是营造企业文化的氛围，让营销员不只是看短期利益，而是将安利当作长远的职业发展空间，这样他们的行为就会更稳重。
当然，我们还有很多不足。比如，我们的一些销售人员可能会过分热情，给大家很多压力。但是我希望他们之中的百分之八十都是非常专业的，还有百分之二十需要提升素质。给我们一点时间吧！一步一步来。
志同道合才能产生最大的磁场
《新营销》：2007年直销行业高层管理人员的流动比较频繁，你认为困扰这个行业的是什么？
郑李锦芬：大家可能从网站、内部消息等得知一些直销企业高层管理人员的变动情况，会觉得这个行业人员流动得特别频繁。但是只要看其他已经放开的行业，比如金融、IT等，你会发现高层管理人员的流动性都是很大的，我不觉得直销行业的高层管理人员流动得特别快。比较大的直销公司如雅芳、安利、玫琳凯，流动性都不大，这几家大的直销公司在已经拿到直销牌照的直销公司中，营业额占到了80%。小的直销公司人员流动性大，是很正常的。
《新营销》：随着外资公司大量涌入，挖人风潮也愈演愈烈，不少安利的人才被竞争对手挖了过去。在这种情况下，安利是怎样留住人才的？
郑李锦芬：我相信志同道合才能产生最大的磁场，认同安利中国价值观的员工都有一种归属感。此外，我们建立了良好的晋升机制，譬如所有空出来的位子都先向内部招聘，我们经理级以上的员工80%都是从内部提升的。当然，我们也会以情感留人。当年一位高层管理人员离开时，我对他说：想回来，随时欢迎，公司这么大，总能找到你的位置。
在安利的营销队伍中，可以有无限多的主任、经理，甚至总监。只要你能作出成绩，公司就可以给你相应的称号，也会给你相应的报酬。这是一般企业无法做到的。在安利中国，正如《大长今》所表达出来的主题：你的心有多大，成功的机会就有多大。
《新营销》：有一项数据显示，安利中国对正式员工的培训投入是每年人均3300元，而对营销人员的投入则是2200元。正式员工不直接创造销售利润，而安利也不是纯粹的公益组织，为何要投入这么大的费用对正式员工进行培训？
郑李锦芬：我们愿意做这个投入，作为安利家庭的成员，我们有责任也有义务让他们一起成长。这个成长是专业知识和技能的成长，它对公司的商誉和业绩，都有密切关系。我们真的希望他们能够在安利工作的过程中，获得好的学习和历练的机会，同时，从公司长远的发展考虑，只有他们成长了，公司才会成长，才会有竞争力。安利提供给员工的是多门多类的、全方位的培训，经过这样的培训后，员工会为公司贡献更多。
领导救不了企业
《新营销》：安利中国的很多销售人员都将你视为精神领袖，只要你在，安利在中国就不会有问题，他们也有信心干下去。在安利中国走出困境的过程中，你的领导魅力是否起到了关键作用？
郑李锦芬：我经常对员工说，如果安利能取得成功，80%～90%的功劳是属于大家的，我们作为管理的最高层，只能有10%～20%的功劳；但是如果安利做得不好，那么我们高层承担80%～90%的责任。领导救不了企业，个人魅力总是比较外表的，企业的管理与产品如果不到位，最终依然会破坏企业形象。领导的作用，是带动企业，并推动一个企业的工作按部就班地进行。
我想每个企业家都有自己擅长的地方，但是优秀的领导人身上应该有像磁场一样的魔力，能够使自己的团队紧密地凝聚在一起，这也可以叫做“领导的魅力”。我所做的，就是在精神层面上鼓舞别人，创造出一股凝聚力。
《新营销》：据说你每个月都会写一封信给公司员工，能透露一下信的主要内容吗？
郑李锦芬：每个月我都会给员工写一封“家书”，告诉他们公司出现的新情况，其中包括好消息和新产品的推出，即使遇到了困难，也要让他们明白、理解。我还会将我对于人生的看法写出来给大家分享。我们有员工的沟通会，也有员工的网站，现在还有内部的咨询服务，比如说心理辅导。我们希望员工能够做得愉快，也能够被公司重视，和公司一块儿成长。
