如新中国常务副总裁郑重谈企业社会责任实录
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主持人：各位网友下午好，欢迎进入搜狐财经面对面总裁在线栏目。今天非常荣幸邀请到如新中国常务副总裁郑重先生做客搜狐财经，首先请郑总和搜狐的网友打声招呼。
郑重：各位搜狐的网友下午好，非常高兴有机会跟大家在这里聚会。
主持人：作为在中国最有影响力的几家直销企业之一，如新（中国）一直很重视企业的社会责任，今天我们的聊天将围绕如新中国的发展以及社会责任话题而展开。首先请郑总向搜狐的网友介绍一下如新集团的历史和发展。
郑重：如新集团是1984年在美国犹他州由几个年轻人创立的，当时初创的时候只有5000美金，从一个非常小的仓库开始，一直到现在已经24个年头，现在全世界营业额大概有12亿美金。1996年，如新公司在美国纽约证券交易中心正式挂牌上市，作为一个跨国集团，到目前为止一共在48个国家和地区开展业务。24年当中，快速地从一家小公司发展到目前的规模，中间有很多的故事，很高兴今天可以花时间跟大家聊聊。
主持人：从如新成立至今已经有二十余年，从上市到现在也经历了11个年头，可以说经历了现实市场的检验和资本市场的检验，进入到中国，也已经是第五个年头，在短短的五年时间里，取得今天的成绩，令人刮目。很多直销企业都看到中国经济的巨大潜力而进入，相信如新也是看准了这一点，如新在美国被评为超成长公司，在中国如新的发展每一步都走得很稳，新的管理层仍然会延续以前的路线吗？在中国的市场如新采取什么样的战略呢？
郑重：我们认为中国是非常有潜力的市场。直销业在中国还是萌芽的阶段，我们公司也非常希望为促进中国直销业健康发展而作出努力。在健康发展的理念下，我们跟政府做一些配合，包括法规的制定以及配合在直销业正常健康营运状态下，调整好我们自己的角度。很有幸，如新集团的总裁兼CEO贺楚门先生，也是世界直销联盟主席，在这边也拜访了中央相关的工商单位以及商务部门，针对目前如何在这个萌芽阶段，相关的部门非常希望如新能够配合政府的法规来共同创造一个好的经营环境。我们一贯的策略是希望在稳健中求发展，这是非常重要的，我们并不期待业绩在短期内暴涨，而是希望每一步都能够走得稳健，尤其对于销售员工的培训方面，因为这是一个萌芽的阶段。我们希望每一步走的很扎实，再加上如新拥有优质的产品，我们的空间将很大。
主持人：进入到中国市场，感觉和国外的市场环境方面有什么不同，遇到的最大的困难是什么？
郑重：这是一个很好的问题。因为中国直销业刚刚立法，市场还处在萌芽阶段，世很多界其他的市场发展都经历同样的过程，在直销法规没有完整规划之前有一些负面的声音，之后有一个比较好的法规规范环境，所有正规经营的直销公司，都应该负起责任，共同维持好整个直销业的秩序。这个工作我们花了很多的时间，因为中国很大，人口众多，比较大的挑战就是必需花时间跟销售员工一起成长，也就是如何能够做好教育训练工作。这是比较大的挑战，因为内地很大，我们沟通上面要花比其他的市场要加倍的力气，但是我们会持续地做下去。
主持人：中国的市场在政策方面相对来讲不确定性多一些，不像在市场环境已经成熟的国家，有规范做事情可能更容易。
郑重：对，但是我相信，随着我们越来越多网点的建立，加上在过去五年累计的经验，我相信后面的路走得会越来越好。
主持人：中国的直销业从发展逐渐走向规范的过程中，遇到最大的困难大概就是人们将直销和非法传销、老鼠会混为一谈，直销企业也因此有很多负面的言论，甚至有人可以妖魔化直销企业，这大概是行业发展比较大的障碍，因此直销企业特别像如新、安利、玫琳凯、完美这样比较大的直销企业来说，也肩负了一个重要的责任就是教育市场，在这方面这些企业都做了很多努力。
郑重：其实消费者非常需要厂家提供正确的产品知识和使用方法，比如说我们是保健品，就会介绍跟健康有相关的知识，比如我们是保养品，就会介绍跟保养方面有关的知识，政府的对消费者的教育也是很重要的。我们也常常在教育消费者如何选择一个好的品牌，在众多纷乱的市场和品牌当中，如何选择一个对自己最合适，最好的产品。
主持人：郑总也是如新的一位老员工了，从1997年加入了如新台湾公司，到现在有11个年头了。在如新做了这么久，相信您对如新应该有非常深刻的了解，如新在开辟国内市场的时候，用了很多如新老员工，是不是说明美国总部对中国市场寄予了非常大的期望。
郑重：简单说，我本人，你看我身上的徽章有两个环，每一环表示五年，最小的一环是五年，代表在如新的工龄。这个徽章对每个如新员工都是很有意义的事情。我本身这么喜欢如新的原因，就是因为这个公司的文化，是推广“善的力量”的文化，希望通过我们这个行业能够聚集更多好的人，做好的事，在从事产品销售的时候，获得酬报之外，同时对社会责任方面能有一些贡献。这个事情是如新公司在过去24年来，持续不断地在做的一个事情。为什么这次有比较多的资深的员工来中国，我们是希望通过这些比较有经验的员工在其他市场上面累计的经验，来经营中国刚萌芽的市场，但是，在这个过程中，我们很确定的同时也是必须要做的一件事情是，我们必须要培养更多的本地人才。我们是希望通过这些比较有经验的人来产生培养出更多的本地人才，在未来的五年、十年之中，能够接续本土化，这才是在经营一个地方生根的做法。为什么这个阶段有比较多资深员工进来的原因，就是你刚才说的总部非常看重中国市场的潜力，希望在过渡时期借由这些人的经验，把本土的人才能够带出来，赶快接手。
主持人：刚才说到善的力量，这个“善”应该有更多的内涵，能谈一下吗？
郑重：讲到善的力量，就讲到企业的实力，就是在世界各地凝聚善的力量和创造就业机会，凭借不断创新的优质产品以及充实积极的善良的文化来服务人们，提高生活品质的力量。我们讲善的力量的定义，可以完全反映在企业上面。在推广善的力量方面，比较具体的一些事情，就是在1996年如新成立善的力量基金会，这个基金会到目前为止已经募集了1500万美元的基金。
主持人：从哪里募集到的？
郑重：就是销售员工本身和内部的行政员工，同时有个Epoch系列的产品，我们运用原始种族使用的草本植物，做成现代的产品，是纯天然的，这一系列产品每销售一瓶出去，公司会提0.25美金进入善的力量基金会，累计到目前为止，大概有1500万美金，这1500万美金有用于造林的活动，也有用于抢救濒临绝种动物的活动以及像一些赈灾，还有在几年前台湾非常大的地震赈灾上面，紧急救助、环保，另外有一些边缘种族需要援助，来保存他们的文化，都用会使用到这个基金。
另外一个很重要的计划是在2003年的时候，如新发起的“受饥儿滋养计划”，发起这个活动的原因就是，现在世界上平均每6秒钟就会有一个儿童因为饥饿而死亡，这样计算起来每年大概有500万儿童因为饥饿而夭折。这些儿童有些是在非洲，有些在东南亚，全球各地都有。我们的总裁在全世界47个国家发起“受饥儿滋养计划”，邀请了克莱斯勒前总裁李.艾柯卡先生担任“受饥儿滋养计划”的主席。这个计划最主要的是，公司设计援救产品“蜜儿餐”，这个餐主要的原料是用大米跟豌豆所组成，大米、豌豆提供最主要的热量来源，除此之外，还添加22种维生素跟矿物质，帮助受饥儿补充营养。这个餐是经过美国加州大学戴维斯分校，全球受饥儿营养专家肯.布朗医生的研究，专门针对受饥儿童，让有爱心的人士购买“蜜儿餐”，把蜜儿餐生产出来，在全世界各地找到可靠的慈善机构，比如在中国通过世界儿童基金会携手中国扶贫基金会和中国儿童少年基金会将我们在中国地区和东南亚地区募集的“蜜儿餐”送到中国部分比较偏远的需要捐助的地方去。到2007年全球总共募集到超过一亿份蜜儿餐，这是一件非常有意义的事情。“受饥儿滋养计划”是一个一举三得的项目。第一个目的提供蜜儿餐直接援助受饥儿;第二,在很多地方还配合学校营养午餐，比如很多非洲地区的人每天吃不饱，更不会让小孩子上学，如果在学校提供一顿餐给他，父母会愿意让小孩上学，受教育是脱离贫穷，最终极解决贫穷的方法。如新在非洲马拉维和中国的黑龙江鸡西市设了两个蜜儿餐生产工厂，间接促进当地的就业机会。这个计划是非常有意义的，目前正在持续推展，已经朝向第二个一亿份蜜儿餐努力。
主持人：企业拿一笔钱去做一年两年的公益事业或慈善事业比较容易，但是能持续不断地多年去做这类事情就比较难了，如新这个项目已经做了十年，并计划还募集下一个一亿份蜜儿餐，令人敬佩。如新在企业社会责任方面还做了哪些事情？
郑重：在中国，如新捐建了8所希望小学，希望通过教育能够直接帮助到一些比较贫穷的地方，能够让娃娃们最终脱离贫穷。今后在中国还有非常多活动会陆续进行。在国外的一些救助让我印象比较深刻的是，在东南亚，有一个儿童心脏病基金会，我们援助一些有先天性心脏病的小孩，如果不治疗的话这样的小孩通常都活不过两三岁。如新认为帮助这些儿童式非常有益以后的事情，所以我们在东南亚成立儿童心脏基金会来募款，到目前为止总共救助了超过三千名儿童，这些小孩的家人非常感动，每年还坚持写信给我们，寄这些小孩子经过手术之后快乐成长的照片给我们，告诉我们这个小孩子目前的状况，在学校的状况，让我们觉得我们做的事情很有意义。如新希望能够做一些在目前为止，比较不被大家注意，但是却真正很需要帮助的群体，我们能够给他们及时的帮助。
主持人：如今企业已经进入了发展的比较高级的阶段，开始更多的关注社会，承担企业的社会责任，企业做公益事业，能与自己的长项相结合，利用自己的优势去做是最好的一种方式。如新本身是做与健康相关的产品，现在能利用自己的这个优势去关注儿童的健康，关注弱势群体，赈灾、救助，走的是一种可持续的做公益事业的道路。如新集团在中国的主要产品都包含什么？能不能介绍一下主要的产品线？
郑重：在中国最主要的产品线有两条，一个是如新个人保养品，另外是华茂保健品，这两个产品线产品理念都有八个字的箴言，个人保养品强调“荟萃优质，纯然无瑕”我们做出来的个人保养品一直秉持着当初这几个年轻人靠五千美金创建这个公司时的理念，这中间有一个故事，当时我们创办人罗百礼先生看到他姐姐在使用保养产品的时候，发现其中有一些成份都不是天然的，用了对人体有不好的副作用，比如香水，很多都是有所谓酒精的成份，会挥发酒精。他当时就在想我可不可以做一个东西，他所有的成份都是好的，不要放这些不好的东西，所以就有了这个产品理念。在这个理念之下，在过去的二十几年来，这一直是如新发展个人保养品一个最高指导原则。
华茂保健品产品线的八字箴言“天然萃炼，科学验证”最主要的是从天然物质里找到对人体有益的成份，预防疾病，让我们的身体更健康。同时这个产品必须是经过科学验证的，如新愿意投入大量的资源在科研上，如新全球现在一共有125位全职科学家团队在研发这两个产品线的产品。在全世界一共设有三个研发中心，一个在美国总部，两个在中国。中国在研发上面扮演非常重要的角色，尤其在对华茂保健品上，因为中国草本产品在世界上可以说是发源地，同时基于研究的领先地位，我们在北京设立了临床药理中心，在上海设立基础的生物化学研究中心，这两个研究中心扮演着非常重要的角色。我们在华茂产品里有一个控制品质的程序叫做6S品质措施。为什么叫6S？6个S以S为开头的字所串成的控制品质的措施。所谓6S品质措施，简单讲就是用制药的程序来做我们的保健品，把制药的方法来做保健品。6个S，第一个是选题（Selection）。第二个是来源(Source)。第三个是结构(Structure)。第四个是标准化(Standardization)。第五个是实证(Substantiation)。第六个是安全(Safety)。这六个步骤就是用制药的方式，让做出来的保健品的品质是均一的，所谓均一的是，比如我们的绿茶，三个月前你吃的这颗绿茶跟你现在吃的这颗绿茶，跟你六个月以后吃的绿茶，它的成分都是完全一样的，我们做到标准化，它的效果是一致的。希望通过这个方法，保证消费者所食用的我们的产品的品质。在业界，不敢讲是独一无二的，但是可以讲我们是非常少数几个保健品公司，可以并愿意投入这么多资源来做这样的事情的，产品一直是如新公司很自豪的。
主持人：在中国市场和国外市场产品方面，有什么不同吗？
郑重：基本上没有什么很大的不一样。但是我们在中国，配合中国的法规，在保健品上面，引进的速度会比较慢一点点，是因为我们要做产品的报批等等工作，所以我们会在将来陆续推出增加保健品的品项。个人保养品目前为止品项跟其他市场是差不多的，该有的主力产品已经都进来了。
主持人：未来会将在国外成熟的产品陆续引进中国是吗？
郑重：对。
主持人：2007年对于很多已拿牌的直销企业来说都是变革的一年，相信如新也是如此，您能否介绍下如新目前的发展和销售情况？您对目前中国直销市场的状况和未来的发展如何看待？
郑重：我们在直销方式和销售模式下，我们很欣慰的是在继2006年上海拿到的直销牌照以后，在2007年又获得了中国商务部的批准，我们又拿到了北京18个区的直销牌照。在2006年、2007年连续拿到这两个城市的牌照，这也是很自豪的。如新希望能够在其他的地区比如说广州，重要的省份，重点的省份，赶快拿到直销牌照，这样可以让我们能够全面地展开推广，如果我们只拿部分牌照，对我们来讲在推广方面还是有点力不从心的感觉，但是我们会加快脚步，拿到其他地区的牌照，让我们在未来发展的空间更大。讲到中国直销业的展望，这个市场按照如新以前在其他市场的经验来看，几乎还没有开始，但成长的空间非常大，所以如新会投入更多的资源，到目前为止，如新集团在中国已经投入了10个亿，在华拥有两个研发中心，同时在上海、浙江以及黑龙江一共建了五个工厂，在中国销售的所有产品都是在这五个工厂里制造的。为什么愿意投入这么多资源在这边，前提是非常看好的，同时希望这些工厂的产品在将来会更多出口到其他市场，这会更有效整合如新集团的资源。
主持人：如新（中国）的业务占如新全球业务量的多少？
郑重：中国的业务在我们48个市场中的比重还不算太大。我们去年有相当稳健的表现，比2006年大概是2%到3%的增长，今年预期会有比较大幅度的成长，原因是我们在今年有非常多的计划，包括今年在五个大城市会斥资1500万人民币，新建五个如新生活体验馆，包括上海、北京、西安、深圳、广州，五个大都市。生活体验馆的概念是希望我们的消费者，在他购买产品之前，能够先了解我们的产品，体验我们的产品，同时也了解我们公司的文化。我们会把所有的公司故事，产品研发的理念讲给感兴趣的人。我们有两个很特别的仪器，一个是保健品，一个是保养品，保健品仪器叫生物光子扫描仪，可以测定你吃下去之后的营养补充是不是有效，不必通过抽血或者验尿，用扫描的方式三分钟，就可以测你身体类胡萝卜素的含量。希望消费者了解他在使用如新产品之前他的类胡萝卜素的指数是多少，使用我们产品类胡萝卜指数增加的状况，再让消费者知道我们的产品在他身体上反映。希望所有的东西都能够量化，同时增进消费者的健康意识。这个体验馆是让消费者没有决定买什么东西的时候，了解这家公司，了解这家公司的产品，对个人保养品，在体验馆里使用，让他了解之后，找到适合自己肤质的产品之后再购买。这五个体验馆在五个城市兴建。同时在未来三年，会把现在的50个专卖店重新提升服务品质以及整个的形象，把它升级为如新形象店，会做店体设备的提升，同样会有介绍公司的背景资料，让更多的人到了形象店之后，能够了解如新公司。这是我们所说的体验式营销，在今年很重要的策略。
主持人：这个是在中国的创举还是在国外已经实践过？
郑重：在国外，部分的市场有做体验中心，但中国实在是幅员广阔，我们做的规模比其他市场大得多，必须在各地做这样的方式。这样的方式也比较能够起到社会教育的作用。我们希望能够扮演教育的责任，灌输消费者正确的消费产品的概念。
主持人：感觉你们又拉动了一个新的产业可以叫美容养生馆，我想这是一个趋势。
郑重：听起来有点这种感觉。
主持人：现在有美容沙龙产业是集健身、美容、休闲、娱乐于一体的，你们现在是集健康、美容于一体。
郑重：就是因为我们非常看好中国大陆的潜力，我们希望能够提供一个比较直接的让消费者彼此之间能够互相了解的模式来了解如新。
主持人：如新生活体验馆，和现有的50多家专卖店是否冲突？
郑重：现有的专卖店将来有可能就会陆续提升成形象店。
主持人：我看很多企业都在进行网点的布置，不仅是直销企业，包括有物流企业，连锁企业都非常重视网点的构建，在网点构建方面，如新有什么打算？
郑重：这块是直销牌照拿到以后，直销公司必须要做的特别加强的服务，直销网点扮演的角色是提供更多的服务于终端消费者，比如提货或者退换货的服务。这部分是我们一直持续在做的。我们希望广布服务网点，提供更快速，更便捷的方式让消费者来使用。
主持人：如新在中国组建两个研发中心，用制药的程序来做产品，现在也看到一些制药企业也转型进入直销行业，越来越多的企业看到直销的优势和潜力进入这个市场，在这种情况下，和他们相比，如新的优势是什么？
郑重：如新希望越来越多有水准，有品质的公司，进入这个行业，这是件好事，因为我们消费者可以得到更好的选择，同时让这个产业健康发展。我们一直有自信，就是我们在产品各方面投入的资源跟我们科学的方法，如新最大的竞争对手是我们自己本身，用全世界标准来看，如新这样成立二十几年的公司还算是很年轻的公司，很多公司是超过百年，但是我们希望在每个阶段，在十年也好，在二十年也好，在未来三十年也好，在跟同样的国际性大公司在比较的时候，在每个阶段都要发展得比更稳健，我们自己本身的员工，行政员工能够提供更好的行销策略，更好的服务水平，配合我们的销售员工来做好我们要达到的目标。我们一直觉得真正的竞争对手是我们自己，我们在每个阶段都能够有持续的进步，不断地超越自己，这是最重要的。
主持人：基业常青的企业，支撑他的是独特、可持续的企业文化，在企业文化方面，刚才讲到善的力量，还有没有其他的？
郑重：讲善的力量，这是很重要的一部分，原因如新一直是持之以恒在做这个事情，对内形成一个无形的环境，会让越来越多有相同理念的人加入这个团队，进来的人是善良的人，善良的人在一个企业里越多，对一个企业长期发展是很重要的。你问如新还有没有其他特有的企业文化，我会提到如新这个公司让我很喜欢的原因是说，这个公司没有所谓的官僚的感觉，我们老板跟员工之间，我走过台湾、东南亚，很多市场看到，非常一致的企业文化就是老板跟部下之间没有阶级意识，办公室里面的文化没有政治斗争，这是我很喜欢很喜欢的一个企业文化。
管理层的管理理念非常开明，就是我们欢迎所有我们的员工提出他认为很好的建议，对公司的流程上面，公司的经营策略方面，公司的各方面如果可以改善让我们公司更好的话，我们非常愿意有这样的建设性的意见进来。今年在如新（中国）也展开了一个活动叫“金点子”的活动。每个月都会有一个金点子评比，提出这个金点子各个不一样的个人或者部门，会做一个评选，我们认为不错的金点子部门或者个人给一些鼓励跟奖励，年中有一个年中的金点子决赛。通过这个活动无非是希望大家能够提出更好的经营改善的概念，我们观察到中国市场的特色有点跟其他市场不太一样，希望通过活动打破层级的意识，更好融合在一起。
另外一个很有趣的活动，从大中华区总裁范家辉先生开始推出的一个活动，是所有员工都不准叫管理层为某某总，否则要被罚钱，不一样等级的员工罚的钱不一样，等级层次越高的员工，比如说我讲的话，可能讲一句范总会被罚五千块钱人民币，比如低层的话可能罚50块钱，这个活动开始推行。我们前面花几个月宣导这个概念，但没有执行，从今年开始彻底执行，在公司不希望听到任何“总”，我们也希望让公司上下能够沟通无阻，大家都是平等的。
主持人：把能够征集到的新点子，真正应用到公司经营管理上？
郑重：这个活动今年刚开始，会把好的点子真正落实，会让大家知道是谁提出这个好的点子，我们会给他很好的奖励。
主持人：员工在如新工作应该是很快乐的事情。
郑重：对，我们希望营造很快乐的工作环境，让大家变成像一家人一样。
主持人：普通的员工进入如新，他的职业发展这方面的前景是怎么样？是不是很畅通无阻，有很多发展机会，有从底层做到高层的机会？
郑重：是。就拿范家辉先生来讲，他现在是如新大中华区总裁，他刚加入如新公司的时候，担任的是香港分公司物流部的主管，从物流部主管经过16年的时间做到大中华区的总裁，有这个例子就可以看得出来这个公司的文化是什么。我们希望能够通过畅通无阻的管道，提拔有能力的人才。中国的潜力很大，这么大的幅员，需要的管理人员有多少？基本上会觉得中国员工会相对更幸福，因为升迁的管道更多，机会更多，我们会持续贯彻畅通无阻的升迁管道的理念，把有能力的员工尤其是中国内地的员工能够提拔起来，让大家一起经营中国市场。
主持人：现在很多直销企业进入中国以后，都是迅速地发展，因为这个市场前景很大，消费能力很强，但是都遇到人才方面的问题，比如说企业迅速壮大的同时，发现人才是供不应求，在人才培养方面，如新是怎么做的？
郑重：讲到这点，如新公司在业界好像有人称呼我们是人才训练学校。我们在人才培养方面，做了一件事情，在不同职能上面，会有比较大胆的转换，以我本身的例子来讲，我在台湾期间，原来做的产品营销方面，最主要就是产品上市、促销方面的规划，跟业务是相反的。但是我被调到东南亚之后，负责的部分是所谓一线的销售，是直销商支援部的主管，工作内容转换非常大。我们公司就是有这么一套系统，让你在不一样的范围。多方面的涉猎，对于这个人的能力培养方面，会很有帮助的。在中国也会慢慢推行职位轮调的方式，在适当的时机会推出这样的概念。
主持人：如新公司让每个人尝试更多了解公司。
郑重：只要员工愿意接受这方面的挑战，愿意尝试这方面的工作，我们愿意。有了这个概念之后，回到你刚刚那个题目，员工的升迁管道会更畅通，因为不是只有一个单一的方向。
主持人：在这么短时间内，需要大量的人才，需要基础的，也相对比较单一的人才，在这方面有没有什么样的计划？更多是内部培养还是怎么样？
郑重：绝大部分是内部培养。
主持人：从基础员工培养的？
郑重：我们希望从外地市场调过来比较有经验的人，能够把他们的经验传承下去，希望能够从内部培养。说实在的，在我经历的十几年，如新公司比较少从公司外直接调用高层的主管来。这个方式对内部来讲会比较好。
主持人：这是对企业文化和管理模式的延续。有些企业比较流行空降。
主持人：时间很快，一个小时的时间快到了，在最后的时间希望您能对搜狐的网友讲几句话。
郑重：今天非常高兴有机会到搜狐来，我知道搜狐是非常年轻的公司，成立10年了，同时是2008年百年奥运，十年搜狐，其实跟如新的状况是蛮相近的，我们还有一个非常大的成长空间，我相信在我们良好的企业文化环境之下，如新（中国）的未来充满希望，中国市场也非常具有挑战性。但是我相信我们会做得越来越好，我们追求的是长期的稳定的，持续的成长，而不是冲得很高，再掉下来，这样方式的成长。同时我们也非常地强调配合政府的法规，最后我要跟所有搜狐网上的朋友说一声新年快乐，新年快到了，祝大家新春愉快，有一个美好的2008年。
主持人：非常感谢，也请广大的网友持续地关注如新。因为我们在购买他们的产品的同时，实际上我们也在做公益事业，他们收入的一部分会用于进行慈善事业，希望广大网友能够继续持续关注搜狐财经面对面，下次再见。
