过五关:雅芳案例看跨国企业分公司营运
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局势的风云变更,恰恰证明了地球是平的这个论点。
位于南美洲的委内瑞拉,此时成为国际媒介关注的焦点。这方土地,原为印第安人阿拉瓦族和加勒比族居住地。1567年沦为西班牙殖民地。1811年7月5日宣布独立,后在南美解放者西蒙•玻利瓦尔的领导下,于1821年6月彻底摆脱西班牙殖民统治。1822年同哥伦比亚、厄瓜多尔和巴拿马组成大哥伦比亚共和国。1829年退出。1830年建立委内瑞拉联邦共和国。1864年改名为委内瑞拉合众国。1953年重新定国名为委内瑞拉共和国。1958年实行宪政,建立文人政权。根据1999年12月生效的宪法,国名改为“委内瑞拉玻利瓦尔共和国”。
这片土地,目前比较闹腾,据新华社专电称,1月11日,玻利瓦尔(委内瑞拉货币)对美元汇率贬值,牌汇由1:2.15变更为1:4.3。
货币贬值,物价飞涨,自会造成大把囤积居奇的投机份子。有不良商店涉嫌价格欺诈,哄抬物价,委内瑞拉审查约1000家涉嫌“投机倒把”的商店,对619家猖獗者予以关闭连并罚款。
货币贬值本是非常态的反经济危机、刺激经济发展的激进手段,但在国家权益与商业利益的冲突对抗中,剑拔弩张起来。
Exito连锁超市关门24小时,尽管这家超市有着三家法国控股的背景。
同样是个“杯具”的还有雅芳的委内瑞拉分公司,做为美国化妆保养品巨头,雅芳的总销售额在委内瑞拉,比例要比其他同行更大。
受到销售业绩拷问的,还有高露洁棕榄(Colgate-Palmolive ),作为家庭和个人消费品行业巨头,雅芳、高露洁不得不面临的拷问是——
作为南美最大石油生产国的委内瑞拉,石油价格下跌影响经济陷入衰退。这给委内瑞拉货币贬值埋下了内因,对于雅芳(Avon)等单一个体来说,一时间,消费者的购买力下降,雅芳产品被客观抬高,严重打击分公司的营运,销售收入遭受巨大损失。
于情于理,雅芳(Avon)没有理由,不惊慌失措。陷入经济巨大的变革,对于远离美国本土,孤军战斗在委内瑞拉的雅芳(Avon)分公司来说,真是冰火两重天,面临巨大的挑战。
退市阴霾
委内瑞拉货币贬值或遭受最大损失,业绩跌停到一个最极限的阶段,雅芳(Avon)分公司极可能面临退市的风险。退市并不稀奇,君不见,谷歌中国近期不在嘀咕着退市吧,还引发了场场深刻的讨论,谷歌中国退市是目前最热的话题。
“做为商业机构,企业开开关关,进进退退,生生死死,本是常态。但一旦陷入退市阴霾的风暴下,企业的沉没成本是相当巨大的。”知名培训师、日本直销文化研究者牟驿婷女士认为。
她也列举了一些,我国台湾地区的一些日资的直销公司,因为各种外在内在原因,在台湾公平交易局的法规的严格监管下,选择了销声匿迹地退市,从台湾市场上走人,跑路,结果是造成了恶劣的影响。
这样的沉没成本事实是巨大的,不但伤害了经营者的信心,同时,也令社会产生了戒备心理,以后再想突破市场,重新起盘,就难上加难了。
在中国大陆,1998年因为“一刀切”的原因,很多在中国开业的外资企业都选择了退出,这中间的沉没成本自不需多言。
事实上,同为跨国直销巨头,自家的情况不同,因为各种原因,选择了在中国退市。
由于退市是突变的,很少有公共关系和后续管理良性跟进的,也极少数有保持平稳过渡,这肯定是造成了巨大的影响。
也就是在这样的退市狂潮中,成就了安利,安利在98年的退市狂潮中,不但加强投资,而且接受了很多退换的产品。一进一退,方显英雄本色。
勇过五关
在国际商务越来越频繁的今天,跨国企业在异地开设分公司,已经成为常事。
中国直销市场迅猛发展,以天狮、三生、月朗为代表的本土巨头,也纷纷走出国门,在异国他乡开设分公司,稳健运营,实现业绩增长。
他山之石,可以攻书。
如何实现业绩增长,管理控制,需要跨国直销企业勇过五关。
第一关,要有政治意识。
政治牌是一张不可乱用、不可不用的关键牌,公关时的政治意识总给人牵一发而动全身的感觉。
没有任何地方的领导者希望,辖区内的跨国企业尾大不掉,不听指挥,成为独立王国,
招来女婿饿死儿子,后果就是跨国企业在他乡梦断,最后只能断尾求生。
举一个柯达得例子,正是因为满足了政府的需求,最终为自己赢得了中国市场。
柯达是打政治牌的一把好手。以向中国感光企业提供先进技术,并出资12亿美元救活几个濒临倒闭的合资企业为代价,换得三年内不得让国外企业在中国办同样的感光厂的政府承诺。
据此,柯达借政府的力量干掉了富士。富士之死,是因为不肯转让先进技术,只提供设备。感受到政府为难之情的柯达卖了技术的面子,却赢得了整个世界。
同样是在委内瑞拉,桀骜不驯的希尔顿酒店,走到了沦为接管的命运,这无疑不令人深思。
第二关,把握经济局势。
世界经济局势动荡不安,机遇与挑战并存,经济全球化是不可阻挡的历史潮流,各国与世界经济的联系日益紧密,相互的依存度也日益增大。
各大本土直销企业走出国门,进一步扩大开放,是必然的趋势。
中国企业“走出去”有四个步骤:一是在境外寻找产品的销售代理,二是在境外开设以销售为主的办事处,三是在境外独资或者合资设立公司,四是实行国际化经营的跨国公司。
第三关,寻找杰出人才。
人力资源特别高素质的人才是市场经济中的要素,人力资源的合理配置和结构性优化可以大大增强企业的竞争能力。我国本土直销企业开拓海外市场,需要要具有国际视野、先进管理理念和对海外社会发展有深刻了解的企业管理人才。
又如上文提到的柯达,正是找到了对中国谙熟的叶莺,她传达了是中国政府鼓励柯达进军中国,实现全行业合资从而挽救中国感光行业这样一种坚定的一种立场。
人性化经营管理、恪守社会责任的积极方面,在优秀人才身上可以体现。
柯达模式的成功所带来的深远影响是显而易见的,1996年,中国还是柯达胶卷的第十七大市场,2001年就上升为仅次于美国的第二大市场,而柯达的高层预计,五年之后中国将变为柯达在世界的第一大市场。
第四关,熟悉风土人情。
思科中国区总裁杜家滨有一句名言,“其实,任何一家跨国公司都不应该忽视对当地各种特殊文化的研究。”
他本人正是跨国企业“本土化”的高手。例如,在思科,美国总部所有的高管人员都知道“三个代表”的具体含义。
熟悉分公司运营地的风土人情,跨国直销公司必须用心良苦。了解投资办厂的政策环境、法律制度以及那里的风土人情,学习借鉴。
第五关,建立长期信心。
长期信心,是一个极为重要的“比较优势”。
在扩大内需的政策刺激之下,中国居民消费能力将有所增强,为跨国公司创造出更大的市场。也具备了培养自己跨国公司的实力,本土直销公司走出去,恰逢其时。
建立长期信心,可以提升本土直销公司在全球的话语权。