天狮进军零售业的探索之路

关键字：天狮 零售业 探索

　　天狮集团总裁李金元先生于2005年首先提出了天狮要在全球进行直零结合的探索创新。在2006年，天狮集团勇敢而理性地将这一创新应用到自身的产业当中，在国际率先注册了百亮超市国际投资集团有限公司，并且快速地投入了运行。因此，“百亮超市”就是为了实现直零结合的理念而诞生的新事物。自其诞生以来，不仅仅是天狮人在关注着她的命运，很多国家都在关注、分析和研究着她的一举一动，甚至她的诞生所带来的影响度和关注度已经延伸到了直销业以外，在整个社会引起了不小的波澜。

　　作为传统行业的零售业态都是以店铺的形式经营的，而直销自从诞生以来，都是以无店铺的形式经营的。这两种不同业态、不同销售模式，不同客户群的业态嫁接在一起，可以说是前无古人的想法和理念。从另外一个角度讲，就目前世界直销业界的资深人士也认同这一观点，由于直销自身经营模式的限制或制约，其最终的出处一定是直零结合，既是产生时间较晚的直销业态与传统的零售业态的接轨和融合。直零结合，这是事物发展到一定历史阶段的必然趋势。这是一个与时俱进的理念。如果能够预测并且把握这个商机，如果能够率先将其投入到产业当中，并且产生效益，就会创造一个直销界的奇迹，其将颠覆直销传统的运营模式，为这个业态带来巨大的销售和利润。

　　李金元先生创造性地提出了直零结合的理论，并在全球开始进行直零结合的探索创新。百亮创业伊始，就在全球斥巨资打造三个全新业态的超市连锁企业，即：百亮超市健与美专业超市（HBA）、百亮便利店（CVS）、百亮综合超市。开始直零结合道路的探索。

　　2007年2月8日，百亮超市全球首家店铺——天津华苑综合超市盛大开幕。在接下来的一年中，百亮在东北、华北地区相继开设了6家健与美专业超市、32家便利店，并且在俄罗斯、乌克兰、印尼、马来西亚、缅甸、台湾等东欧、亚太海外地区也相继开设了22家中型店铺。本月19日，营业面积200㎡的百亮大连黄河路店（便利店业态）也即将开业。百亮的开店步伐并未停止，而是根据市场情况与自身情况相结合后做出调整。

　　新业态 新挑战 新机遇 百亮超市进行业态调整

　　天狮投入到这个传统市场之处，之所以确定了3种不同的业态运营，之所以投入如此之大的巨额启动资金，之所以全国乃至整个世界范围内高调开设百亮店铺，之所以从规划到启动仅仅用了一年的时间，更加充分地说明了天狮尝试这个理念的决心和信心。尤其是启动和拓展速度之快，是一些世界范围内著名的零售企业在他们的发展初期都难以做到的。

　　当然，毕竟百亮是一个新生的事物，市场上方方面面的因素也在制约着百亮超市的顺利发展。据天狮有关人士介绍，百亮也的确遇到了一些困难和挫折，08年先后关闭了4家由于公司业态调整而不适合今后发展的店铺。在前进和发展的道路上产生一些反复是一种共存的规律，即使对于一些大品牌的零售企业。天狮方面认为这些问题迟早要遇到，早调整比晚调整要好。

　　百亮国际 坚定不移 开创新局面

　　 几乎与国内同步，百亮国际在海外也迅速拓展。2007年3月28日，印尼雅加达百亮超市开业，拉开了百亮在海外开店的大幕。到目前为止，百亮在海外市场的部分国家已形成局部优势，印尼已开办6家超市、缅甸已开办4家超市、巴基斯坦已开办4家超市。在其他一些国家也已生根发芽，如乌克兰的基辅超市、哈萨克斯坦的阿拉木图超市、俄罗斯的莫斯科超市、肯尼亚的蒙巴萨超市。

　　 与国内不同的是，百亮在亚太区域从一开始就选择了一种独创的小型综超业态，而欧亚区域的超市也在传统的HBA店的商品品项方面做了调整。在亚太区域的超市中，天狮会员的消费在其中占了很大比重。当然在2007年开业初期，海外的百亮超市也面临着众多挑战，但天狮始终坚信直零结合的大好前景。从2008年初，百亮国际实施了一系列有的放矢的重大举措，如海外超市与分公司的合并考核制度、海外超市对中国商品的导入、便利品在代办处的分销、运营管理的深入细化，这些举措正在使百亮在海外逐渐成熟起来。天狮发现一些深入贯彻直零结合的海外超市，开业不久就已经开始盈利，这对于传统零售业是难以想象的。未来百亮还将在海外不断扩张，坚定不移地执行和深化直零结合的经营模式。

　　适应市场 百亮明日定辉煌

　　随着百亮在经营和运营的经验的积累和增加，随着管理团队的成熟，随着市场和顾客群的反映逐渐清晰，已经渐渐梳理出了一个清晰的赢利模式。因此，适时地去调整经营业态，及时地关闭一些店铺，在任何一种传统业态来说，都是一种司空见惯的运营行为。天狮集团有关人士介绍，一些店铺的关闭，并不意味着百亮业务的萎缩，敢于尝试的勇气的丧失，甚至是对理念的放弃。百亮现在正处于发展的摸索阶段，集中资源聚集力量在某一区域的推广发展有利于根块的探索出直零结合发展的新模式：经过一年多的探索实践，08年初，百亮调整了发展战略，确定以连锁便利业态为百亮主要业态模式，以便利加盟店为百亮主要发展方向，并通过天狮集团授权经销店销售便利品为突破口，以周边社区顾客群为主要服务对象，满足其日常消费需求。并且计划以北方地区作为试点地区，在2009年开设百亮直营和加盟便利店200余家。

　　百亮是勇于第一个吃螃蟹的人，是勇于摸着石头过河的人。天狮人认为，他们在尝试着实践直零结合这个理念和运作百亮超市的过程当中，所遇到的一切困难，所摔的所有跟头，所得到的所有的经验和教训，所取得的任何进步和成果，不仅仅属于天狮集团，而是属于整个业态。因为，天狮集团将成为世界直销行业的领跑者作为企业的愿景，天狮愿意担负这种责任，同时天狮也非常愿意同大家分享着他们的经验和成果。

　　延伸阅读：

　　任何企业在创业之初都会遇到很多的问题，即便是已经成熟的企业在发展中也会遇到难题，比如世界500强的企业沃尔玛：

　　1996年，沃尔玛在深圳开设了在中国的第一家山姆俱乐部和沃尔玛购物广场。按照美国总部的计划，进入中国后将用10-20年的时间将沃尔玛的三种业态全部搬到中国，而且要通过分布在中国各地的数个配送中心协调所有店面的物流系统，如果这两个布局全部完成，那么沃尔玛在中国就可以发挥规模优势，上演在美国的成功。"当时沃尔玛CEO大卫.格拉斯曾豪言要在中国拿到1000亿美元。所有到场者都觉得理所当然。但是，一来到中国就开始复制其美国模式的沃尔玛，其中国梦想碰到了高高的墙壁。按照政策规定，沃尔玛在WTO条款生效前在中国只能开30家分店，未能充分使用的物流系统反而增加了沃尔玛的物流成本。而山姆店在中国遇到的麻烦是：消费者对于这种路途遥远的仓储式购物环境并不习惯。沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。当2003年沃尔玛不得不将位于昆明的山姆店改为购物广场时，一位接近沃尔玛的供应商估计，前期损失在六七百万美元左右。

　　经验告诉我们必需适应市场、适应消费者的需求，对于天狮集团的直零结合的新业态要有创新更要贴近市场、贴近消费者。以连锁超市百佳的成长为例：

　　1984年进入内地，百佳内地之旅可谓一波三折——经历了最初的沉沦到2000年的重出江湖，百佳近几年在华南的发展可谓渐入佳境。百佳之前确实遇到过很多困难——作为第一家进入内地的外资零售企业，百佳进入内地已有21年。当年在深圳开设第一家店时，因对内地市场不了解，照搬了“以小超市＋限量新鲜食品为主”的模式，导致了后来的失败。当时百佳的失败主要是因为不了解内地消费者需要什么，照搬香港模式，当很多零售店都在卖内地产品时，我们却仍在经营进口商品。 大概是6年前，百佳开始反思照搬香港模式不适应广东消费市场，在进行多次市场调研后，对百佳的模式进行了调换。“当时，我面前有两条路:一是将店都关掉，撤出内地市场；二是重振旗鼓。我选择了后者，因为我们知道错在哪里，因为我们认为在中国市场可以发展一个新的零售模式。这个新模式就是——从“认为消费者需要的东西”转变成“满足消费者真正需要的”。