《直销法》倒计时 “中国式直销”躁动中生变(4)

　　除了人员和培训，产品和物流也是企业争夺的重要环节。美国波士顿Negron咨询公司预测，在未来5年内，直销行业在中国的规模将达到70亿美元。这将使中国的直销业规模成为世界第三，仅次于美国和日本。

　　而在产品方面，外资直销巨头显然占据优势。

　　2004年6月18日，美国安利公司董事长史提夫·温安洛(Steve Van Andel)与上海市张江高科技园区签署了安利设立上海研发中心的意向书，一年前，安利公司在中国一次性增资1.2亿美元。当天，雅芳全球董事会主席兼首席行政长官钟彬娴女士造访北京，为当年5月份登陆中国的5款益美高系列产品造势。全球直销巨头如新也全面展开其中国战略。凭借设立在上海的生物光子扫描仪生产基地，以及旗下华茂保健品的生产线，如新希望实现与先入者安利分庭抗礼。

　　本土企业也在奋起直追。中山完美在产品质量控制方面大下功夫。在2002年到2003年间，拿下了四个认证：ISO9001(质量体系管理认证)和ISO14001(环境管理体系认证)、保健食品GMP认证、HACCP(食品安全控制体系国际认证)。

　　南方李锦记营养保健品有限公司则在2004年追加大笔投资，在广东新会1200亩地的李锦记食品工业城中，按GMP标准新建生产基地。在产品研发方面，则与第一军医大学成立了“天然药物研究中心”，与香港科技大学合作成立香港传统中药研究中心，与清华大学签署科研项目合作意向书。而在产品品质控制方面，2003年，南方李锦记顺利获得ISO9001:2000(质量体系管理认证)、保健食品GMP认证和HACCP(食品安全控制体系国际认证)，这些都为应对直销开放后的市场机遇做好了准备。

　　国内最大的直销企业天狮自不甘落后，正在上海规划建设一个欧美现代园林式的现代国际企业，把它建成为集生产、研发、培训教育于一体的基地，投资将达4亿美元。目前天津生产基地的年生产能力为40多亿元人民币，未来将进行扩建，届时年生产能力为70亿元人民币。天狮计划把近几年在海外创造的外汇调回来投资国内。投资完成后，将达到年产值200亿元人民币的生产能力，并且生产完全达到自动化。

　　要把这些产品及时送到消费者手中，企业还需庞大的物流体系配合。雅芳物流总监张恒法在接受记者采访时说：“直销模式对物流的要求十分高，而且直销公司物流的成功能为直销人员带来很多便利和效益。”

　　目前国内物流做的最好的要数雅芳。2001年，雅芳在全国各大中城市拥有2000个专柜、5000多个专卖店，然而20%的店面和专柜，因为“最后一公里”的原因纷纷流失。雅芳规定经销商到各地分公司取货，但由于经销商分布很广，取货时，新疆的经销商常常要坐一整天车才能到达分公司仓库，有些没车的经销商拿到货物后还要租车运回、自行装卸，这给他们造成了很大困难。同时，要配合这种物流模式，雅芳在中国的75家分公司就要建75个大大小小的仓库，分散的库存导致信息的不畅通，雅芳销售额流失巨大。加上多个环节操作使得雅芳不得不投入大量的人力成本。

　　经过将近一年的考察、研究，雅芳最终拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。雅芳在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉等城市设立8个物流中心，取消原来在各分公司设立的几十个大大小小的仓库。雅芳生产出的货物直接运输到8个物流中心，各地经销商专卖店通过上网直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息发到所分管的物流中心，物流中心据此将经销商所定货物分捡出来整理好，在规定的时间内送到经销商手中。这其中涉及的运输、仓库管理、配送服务，雅芳全部交给专业的第三方物流(3PL)企业中邮物流和大通国际运输去打理。

　　同时，雅芳完善了自身的物流信息系统。雅芳顾客服务部高级总监张恒法举例说，以前，如果在新疆南部和田的店主要去乌鲁木齐拿雅芳的货，必须带着钱，坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达。这样来回离店的时间差不多一个星期，既麻烦又不安全，而且营业额白白损失在路上。现在，他只需要在互联网上下订单，在线通过银联、招商银行或者邮政付款，就可以坐等3PL公司将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。

　　一旦直销法放开，雅芳的物流体系将因其“单层次”直销模式的改变而改变。因为，现在货物还仅仅是到达经销商的店面或铺面，但多层次直销物流面临的是成千上万的直销人员，他们的订单批次多、量很小、种类繁多，而且对时间的要求很高。据悉，雅芳的物流人员也在积极地为满足这一模式做准备。

　　在面临直销立法的日子里，安利也在未雨绸缪。在2003年，安利在IT基础设施建设方面的投资则为4400万元，更换了全国店铺前台及后台的硬件设施，并开通连接全国店铺与广州、北京、上海的电脑数据专线，物理线路总长度超过10万公里。这些线路，连接的是安利遍布全国几乎每一个省会城市，近2000家专卖店的网络。

　　2004年，安利开始在中山投资建立新的物流中心。安利官方的说法是，由于“预见到中国市场非常庞大，非得要有规模的传递货物渠道”。

　　不同的模式，同样的机会

　　尽管都在物流方面投入了巨大的精力，但实际上，雅芳和安利的直销模式并不相同。

　　早前有消息指出，以安利为代表的多层次直销模式和以雅芳为代表扁平式直销模式，在中国直销立法中代表不同的立场。虽然海外直销均属“金字塔”式多层次模式，但以专卖店式为基础的直销模式，由于在中国的成功尝试，以及可能对即将出台的《直销法》适应力更强，为越来越多的直销企业所认同。

　　在中国禁止传销后，天狮这样的老公司和新世纪集团这样的民族直销新兴力量纷纷采用了“专卖店＋专业推销员”这种外资转型模式谋生。

　　外资企业只有雅芳一家转型最彻底，现在雅芳以加盟连锁的方式在中国拥有5500多家专卖店，1000多家专柜，基本上与传统连锁店的没有区别。而安利的在全国的130家门面店，更多的是作为其物流网络节点和直销人员聚会培训的场所，每天在各个门面店排队购买产品的人都是安利的直销人员，基本上没有单纯的普通顾客。

　　不过，两种模式在近两年的业务发展都很快。2002年，安利公司在中国的销售额为57亿元，2003年已经突破100亿大关。安利对外事务部有关人员透露，在2003年9月到2004年8月的财政年度中，安利销售额将达到200亿元。其销售额几乎以每年一倍的速度在增长。而200亿的销售额，要超过同一年度宝洁在中国市场上销量还要多。另外一项统计表明，安利2003年在中国销售额超过100亿人民币，为禁令前最高销售额的7倍；雅芳去年24亿净销售额，为禁令前的4倍。

　　不同的模式，同样的挑战和机会。面对即将到来的变革，如新企业集团全球执行副总裁兼大中华区总裁林克礼表示，如新在某些方面例如销售模式方面会有所改变，或是和新法规的出台同时进行，或是在1年、2年、3年之后。“如新的业务模式并不要求如新成为市场的第一，也可以是第二，因为如新的战略是为高层次的消费人群提供高级个人护理品。”

　　尽管如新没有拿定最后的主意，但根据市场需要，如新现在已经设立了46家分公司或分支机构，为将来的市场调整做准备。在营运的方法上，如新也开拓了网上订单、网上销售，甚至包括网上的培训，并计划运用手机服务。

　　与外资公司的含蓄相比，来自南方李锦记的观点似乎更加简单而直接：“大家都在等待一个更大的市场的到来。”