由三次飞跃看安利新政之路

     2006年被喻为中国直销业的元年。这一年，一张象征直销企业“合法”身份的“直销经营许可证”引得无数直销英雄竞折腰，以致“直销牌照”光荣跻身“2006新闻十大关键词”前三甲。而安利（中国）作为中国直销业的翘楚更是成为公众关注的焦点所在，“安利何时拿牌，拿牌后将采取什么样的业务模式”一时成为中国直销界最为热门的话题之一，而与前者相比，安利（中国）“千呼万唤始出来”的新业务模式似乎更加引人注目。因为业内90%以上的直销企业视安利为标杆，安利模式将成为他们争相效仿的对象。但是新安利模式能否成为中国直销业的范本模式？安利（中国）又能否顺利转型？其他企业在制定转型模式中应把握怎么样的尺度？当我们回顾安利（中国）公司自2005年10月以来的三次业务革新的时候，安利（中国）在转型中的三次飞跃，或许更有助于这些个问题的回答。  

     2005年10月，团队计酬成为过去式  

     2005年9月初，《禁止传销条例》和《直销管理条例》相继颁布，并将于同年12月1日起正式实施，自此多层次直销和团队计酬被明令禁止，而之前它这曾一度被视为是直销的核心精髓所在。  

     1998年，国家对直传销“一刀切”之后，安利（中国）作为十家转型企业之一，获准采取“店铺+推销员”的业务模式，在中国直销立法的过程中也一直力挺“多层次直销与团队计酬”，被奉为中国多层次直销的“掌门人”。两个条例对以雅芳为代表的单层次直销的推崇，以及对团队计酬的明令禁止，可以说令包括安利在内的多层次直销企业们措手不及。因为据消息灵通人士称，就在2005年6月份，商务部内部发布的征求业界人士对直销立法意见的初稿中，并没有涉及明令取消多层次直销和团队计酬的问题。“安利们”的失望情绪随处可见，然而就在不少人“痛批”两个条例、甚至对中国直销的未来失去信心的时候，安利（中国）却在第一时间，抛出了全新业务调整方案。方案规定，“自2005年11月1日起，安利（中国）将正式完全取消原有的多层次计酬方式，并严格依照《直销管理条例》的相关规定，按照个人销售额的一定比例，实行单层次计酬。”业界一片哗然！但安利（中国）的应变能力之强，可窥一斑！  

     但安利真的能放弃多层次计酬吗？1998年，经历“4·21”之变的安利（中国）由前一年的15亿元年销售额骤降至可怜的3亿元，而在随后的6年中安利（中国）却不可思议地实现了“惊天大逆转”，2004年其年销售额直线攀升至令人瞠目结舌的170亿元。而业界以及安利公司本身，都一致认为，成就安利（中国）的“170亿帝国”的根本基础在于其“完善的多层次计酬体系”。尽管业界内外仍然报以怀疑的目光，但在昭示企业合法身份的直销牌照和中国直销开放后巨大的未来市场面前，安利（中国）这次真的是选择了“从头再来”。但同时，为了稳定企业持续发展的源动力——经销商队伍，在计酬方式上安利（中国）作出了向基层经销商倾斜的决定，规定“现有安利销售代表和经销商均以个人销售给最终消费者的销售额取得公司的销售佣金。同时将原来3%-21%的基础上适度提升销售佣金比例，达到产品净销售额的9%-30%，鼓励销售人员多劳多得。”这对于85%的主要靠推销产品取得佣金奖励的安利（中国）基层销售代表们来说，无疑是令人欢欣鼓舞的。这也颠覆了之前在被业界被普遍认为是“养老不养小”的安利（中国）原奖金制度。安利（中国）这一次的业务革新被认为是体现了对直销立法的有力支持，对未来中国直销行业健康发展有着深远意义。安利（中国）完成了其新政之路的第一次飞跃，团队计酬彻底成为过去式。  

     2006年3月，新经营模式基本确立  

     2006年2月，雅芳（中国）如愿获得国家商务部颁发的中国大陆地区第一张“直销经营许可证”，并首获直销企业试点资格，中国直销的新纪元以“雅芳小姐”再一次的微笑而扬帆起航。而与此同时，国家相关部门也宣布，到2006年12月1日之前将取消“转型企业”自1998年以来所享有的“店铺+推销员”的优惠措施。业界观点认为，“安利老大”再一次黯然神伤……  

     但就在一个月之后，安利（中国）又以强者的姿态出现在了世人的面前：在之前毫无征兆的情况下，颁布了其最新的“业务革新纲要”，号召安利（中国）全体营销人员与公司一起“全面落实革新纲要，携手同心创建辉煌”。继2005年10月之后，“安利老大”再次完成了一项“不可能完成的任务”，而且是“在恰当的时间以恰当的方式”。  

     《纲要》称：“为适应日新月异的市场环境、继续保持良好的发展势头,安利(中国)积极调整战略,推出以‘一个不变、两个坚持、三个全新、四大亮点、十项规范’为主要内容的业务革新纲要,为安利在中国的长远健康发展奠定更加坚实的基础。其中，“一个不变”是指公司扎根中国、长远发展的信心不变；“两个坚持”包括坚持为消费者提供优质产品，坚持为从业者提供事业良机；“三个全新”涵盖全新营销管理架构、全新事业发展平台、全新工作计酬制度；“四大亮点”分别体现在品牌推广、服务网点、教育工程、个人发展等方面；“十项规范”则从思想观念、从业言行、业务活动等方面对营销人员进行更严格的规范，以确保营销队伍更加健康长远的发展。”不难看出，“纲要”在关键的时刻，再一次重申并强调了安利公司对中国市场的高度重视。  

     其中，“三个全新”和“四大亮点”因为涉及到具体的调整措施而成为《纲要》的核心部分。在这份全新业务纲要中，安利推出了一种“营销代表＋网点负责人＋营销部主管”的混合模式，三种人员将分别以“产品销售、品牌建设和管理培训为导向”，打造全新的服务模式和业务架构。《纲要》显示，在新的营销管理架构下，安利销售代表将以非公司员工的身份，在非固定经营场所销售产品、服务顾客；而服务网点则由公司择优选拔的、拥有工商营业执照及符合公司要求固定经营场所的服务网点负责人进行经营，为销售代表及消费者提供信息咨询、售货、退换货等服务，但所有服务网点与销售代表均由安利(中国)直接管理与监督。在涉及到的业务员和经销商新的工作计酬制度中，安利销售代表将继续按其直接向消费者销售产品的收入计算销售佣金，最高佣金比率为30%；服务网点负责人则采用预约定额的计酬方式，按其具体的服务内容及服务量，获得合同中预先约定的季度定额品牌推广服务费。同时，为了将业务转型带来的不利影响降到最低，安利公司还表示将加大对品牌推广、服务网点、教育工程、个人发展方面的投入，将在全国主要业务区域广泛设立服务网点，提升品牌的知名度与美誉度，制定全面系统的人员教育培训方案。此外，为稳定大规模的经销商队伍，安利证实将动用至少2亿元的资金来稳定销售队伍，“在新业务制度中，安利公司将全面兼顾企业的竞争优势与销售团队的利益，销售队伍的收入水平与直销法出台前不会有太大的起伏。”时任安利中国区副总裁颜志荣颜志荣如是说。  

     业界观点认为，《纲要》延续了2005年10月底推出的计酬制度向中低销售业绩营销人员倾斜的做法，与立法前的奖金计算方式相比适当降低了达标难度，大力鼓励销售。但为销售代表成为服务网点负责人设立了较高门槛，保证了只有拥有较高销售收入和稳定顾客群体的销售代表才能经营固定地点的服务网点。同时，对于团队计酬与多层次计酬这一敏感地带，“纲要”推出了两种独立的经营身份对其进行了规避——一个是销售代表(无固定地点)，一个是经销商(有固定地点)，给予经销商和推销员以独立经营身份是符合了直销法精神，而经销商以公司的传统渠道经营合作者身份的出现，已超出推销员(直销商)范畴，所以基本不存在着团队计酬问题。此外，公司将渠道费用通过传统合作方式发放，这就保证了旗下原有大的经销商的利益。“安利再次树立了一个解决多层次公司痼疾的行业标准。”一位业内知名专家称。安利（中国）“出人意料”地完成了第二次飞跃。  

     2006年12月，“单一身份”确保“单层直销”  

     2006年11月30日，安利（中国）度过了“最漫长的一天”，但直到午夜的钟声敲响，安利人也没有等来“意料之中”的牌照，一时间业界疑云密布，“安利（中国）面临出局”？但就在所谓的“大限”过后24小时不到，12月1日晚8时，“商务部直销行业管理信息系统”网站传来令人振奋的消息：安利、完美、玫琳凯三家转型企业同时获牌。业界人士在庆幸安利（中国）一波三折终获牌照的同时，对于在理论上已经获得国家有关部门认可的安利（中国）新业务制度充满了期待，这也是人们关注安利拿牌的真正目的所在。安利（中国）不负众望，在12月12日，公布了最终的新业务改革方案，并宣布2007年4月1日之前完成各项过渡安排，届时该制度将正式实施。安利（中国）新业务模式是否能成为行业范本，马上成为直销业内外人士和媒体探讨的焦点。但多数观点认为，安利从“多层次”到“单层次”之间的转型可能为企业转型提供一定的尺度。一是销售代表受聘为营销员工的门槛明显降低，增添了安利实现平稳过渡的砝码；二是营销员工不得同时兼任服务网点负责人，较为彻底地杜绝了多层计酬的嫌疑。  

     此次公布的新业务制度，进一步确立了之前３月底《安利业务革新纲要》中推出的“销售代表与服务网点平行”的基本业务框架，再次强调“严禁团队计酬和报酬总额30%封顶”，并延续了自2005年10以来制定的在薪酬计算方式上向基层经销商倾斜的政策。而同时又有两点显著的不同：一是员工聘用要求降低。有观点认为，新业务制度中真正能体现安利特色的当属营销员工制度。此前，安利公司在３月底的《业务革新纲要》中曾提及销售代表依工作表现，可循序渐进晋升为“中级销售代表、高级销售代表、特级销售代表及杰出销售代表”。但在新的业务制度则没有这一说法，取而代之的是重新架构的营销员工制度。安利公司在新业务制度中表示，“公司将尝试分阶段、分地区地聘用营销员工，具有一定安利销售工作经验、商德操守及工作表现良好、在连续6个月内有任何3个月的净营业额达到3600元的销售代表，可在被考虑之列。”营销员工在与安利公司签订劳动合同后，将主要从事市场营销，包括定点推广销售产品、产品示范讲解、产品展示展销、产品知识讲座等，并定岗定薪，按月获取工资和奖金。而表现优秀的营销员工在完成相应的培训并通过考试后，还能从营销助理逐步升为营销主任、高级营销主任、营销经理、高级营销经理和营销总监。而这一举措明显增添了安利（中国）实现平稳过渡的砝码。二是严格实行“单一身份制”。在关于服务网点的介绍中，安利新业务制度的安排是现有180余家公司店铺将直接成为安利直营服务网点。此外，依法持有工商营业执照，且其固定经营场所符合法规及安利对服务网点要求的，均可申请设立加盟服务网点。而这部分内容和３月底的《业务革新纲要》相比，也有一个较为突出的变化。在3月底的《纲要》中，安利曾表示会从市场经验丰富、具有较高文化素养和专业能力的服务网点经理中，择优录用营销部主管，帮助公司管理服务网点。但在新的业务制度中，安利要求营销员工开设加盟服务网点的申请一经批准，必须放弃员工身份。这意味着，今后安利销售代表只能在营销员工和服务网点负责人两种角色中选择其一。对此安排，安利公司有关人士解释，主要是为了规避“多层计酬”的嫌疑。  

     此外，为了帮助现有经销商平稳过渡到新的业务模式，安利公司还宣布将酌情为经销商提供过渡期服务补贴。与此同时，安利公司推出《安利（中国）直销员十项警示》，大力规范规范营销队伍，要求其营销人积极拥护贯彻、切实转变作业形态，以期与违规培训、夸大宣传、强买强卖、诱导他人盲目囤货、宣传物质享受、贬损同业等各类违规行为划清界限。安利（中国）实现了转型的第三次飞跃。　　  

     自此，安利（中国）日用品有限公司，在一年零两个月的时间里，历经三次业务革新，实现了由表及里、有浅至深的三次飞跃，完成了其业务新政之路，可以说为未来中国直销行业的健康发展，树立了一个标杆，建立了一个范本。而在这期间，安利公司所表现出来的行业大局观、企业责任感、危机意识以及以人为本的经营理念和不断削足适履的非凡魄力，无疑也将为其他企业在制定转型策略的时候，提供一定的尺度……  

     链接：经销商分流是安利（中国）成功转型的关键  

     “如何安置好多达4万人的活跃的经销商队伍，将是安利（中国）能否转型成功的关键所在。”一位直销业内人士毫不掩饰对安利（中国）能否成功转型的担忧。毋庸讳言，由于安利新模式采用的是向销售代表倾斜的策略，而这个新转型方案能否顺利落地，关键就在于安利公司能否安置好现有的庞大经销商团队。　　记者看到，在新的转型方案里，安利为经销商设置了多种出路，可谓用心良苦。按照最新公布的业务制度，现有安利经销商的出路有几条：可按自身不同条件及意愿，选择陆续转为公司加盟服务网点、营销员工或销售代表。
　　按目前的情况来看，由经销商转为营销员工的方向似乎较受青睐。安利公司称，营销员工的职责是从事市场营销，包括定点推广销售产品、产品示范讲解、产品展示展销、产品知识讲座等。
　　“在接下来的时间里，安利将尝试分阶段、分地区地聘用营销员工。经销商转为营销员工的门槛目前看来并不高：只要具有一定安利销售工作经验、商德操守及工作表现良好，并在连续6个月内有任何3个月的净营业额达到3600元的销售代表，就能进入被考虑之列，与其签订劳动合同。” 

有经销商表示，由于安利在中国的情况比较特殊——在国外，安利直销员大多数都是兼职的，但中国却有很多下岗人员全职投入安利直销活动，甚至还有很多找不到理想工作的大学毕业生也是安利直销队伍的一员。所以，如果能转做营销员工，也应该是很多初涉职场的大学生们所乐见的结果。
　　但同时，也有不少人担心，转做营销员工，只能形成有限一部分的分流，很多想转的经销商，可能不符合转变条件，而一些符合条件的高级经销商，则可能因为收入的锐减而不愿意转成员工。
　　“目前，安利各个区域市场正陆续召开经销商大会，宣布新的业务制度，同时考核各个经销商的业绩并确定其资格，为下一步分流做准备。”安利公司一内部人士称。
　　而在未获得直销经营许可的地区，安利亦将有序地聘用经销商成为公司的营销员工或引导他们申办工商营业执照，在固定经营场所从事销售工作。 
    “分流方案只能对减轻经销商的动荡起到一定作用，并不能完全抵消转型带来的震荡。经销商的动荡，其实是每一个直销转型企业都不可避免的问题。”对于安利（中国）转型过渡中可能遭遇的动荡，有业内人士如是说。但这位人士同时强调：“与雅芳直销人员动荡引起的种种危机相比，同样是因直销模式变动引发经销商的动荡，安利的做法其实更为成熟和理智。”他认为，一方面，安利会在组织架构上、计酬方式上针对法规作出灵活的调整，但这种调整是局部的，并不影响安利的核心制度；另一方面，安利的新模式是采取向基层直销人员倾斜的策略，虽然打了经销商一棒，却给了基层直销员不少甜头——这是因为对于安利而言，经销商的结构短期内对实际销售业绩的影响并不会太大，相反基层的直销人员才是完成170亿元业绩的核心来源。首先稳定了基层直销人员，就能为安利的平稳转型争取到更多的时间。
　　因此，即使经销商队伍产生了一定的动荡，也应该不会对安利在华业绩产生太大的影响。