致中国直销界老板的一封公开信（上）

尊敬的阁下：

 

    你好！这是一封应该说值得你细细读一读的信，我之所以采用这样的“体裁”来与你交流，是因为它更能表述，我想表达的一些诚实的建议。当然，如果用其它体裁来表述，也不是不可以，而是我觉得这样的表述更真诚一些，也更亲切一些。当然，如果阁下认为，这是我的炒作，我也同意，因为信者，私也，其本身属于隐私的范围。把隐私的“东西”暴露于公众的视野里，怎么解释也有炒作之嫌疑，所以我说我同意。无论怎么说，只要我的建议有利于阁下的某些发展或者带来某些启示，我就心满意足了。  

    我所建议的背景是在这样的处境下展开的：中国直销（未特别说明均指多层次直销）“二个条例”的出台，促使了中国大大小小直销公司走上了轰轰烈烈的“变通之路”（我在2005年10月发表过的“直销变通之法”一文就揭示过这一问题）。然而，一年下来的实践，就像我所意料中的那样：其一，直销的多层次计酬不会改变（若改变了，直销也就不称其谓直销了！当然，为了“拿牌”而做的迫不得已的“包装”是大家彼此都心知肚明的事情，我们就不需要“挑明”了）；其二，没有区别于其它直销公司的差异化营销策略（战略就更谈不上了）。因而，导致的结果就显而易见：惊人相似的产品结构、惊人相似的培训会议、惊人相似的奖金制度、惊人相似的所谓的“系统”建设、惊人相似的招商模式、惊人相似的……局部的所谓技巧性改良并不影响本质的惊人相似性。  

    站在传统营销的角度上来讲，一个没有差异化营销策略的公司，其最终是难于取得决定性胜利的。前天，我看中央电视台“超市大赢家”这个节目，记得其中的一位参赛选手说了这么一句话：企业最大的损失是决策性失误！他说，这是三星总裁说的一句话。反观直销界一年来的风风雨雨，珠海天年开盘不到一年便偃旗息鼓、三九“梅开二度”、东方格伦“三嫁”它乡、蚁力神，珍奥议论纷纷、安邦多次“组阁”仍然痴心不改、波克曼集团的百润佳惊天动地的“开业”，不到半年百润佳网站便消失得无影无踪、海王，健康元，美罗和太阳生科空降的高级职业经理人（业内称操盘手）像走马观花……中小公司就更不用说了，开业不到一年，最短的三个月，公司就“破产”了。我这样说，倒不是觉得这“很不正常”；相反，我倒觉得这是正常得不能再正常的事情了，因为我本身就身处其中。举上面的这些例子（网上看到的资料，我假设它们都是“真实”的）并非说明直销“水深火热”，相反，它充满机遇。 

    我常与友人交流：世界上最可怕的事情并不是摔倒，摔倒了爬起来就是了，并没有什么了不起；而是爬起来，还不知道，为什么会摔倒的原因，这是最可怕的。 

    关于直销战略问题：  

    阁下，如果我来作一种假设是可以的：你是一位看重直销未来的发展趋势，而且有逐鹿直销“中原”之志。通俗一点说，对于你的企业而言，如何通过思想和方法的创新，来建立庞大的分销渠道，有着极大的兴趣和野心，那么，这封公开信对你来说，也许会有一些启示或者说显得非常重要了。  

    我发现，许多直销公司步履维艰，甚至倒闭（有意炒作之除外），一个被忽视的极其重要的原因是公司对其直销战略定位的错位，有的时候甚至是完全错误！很简单，如果你的主题很明确：未来15～20年（为什么要说这个时间，因为这个时间代表未来的一个直销时代！）想成为一家在中国直销发展史上，“有点说话资格”的企业，就像安利或国美电器一样，那么，其战略的定位就决定了你的输与赢。当然，对于把直销作为投机（投机并非不对，只是不同人的不同需求而已）来运营的企业，这封公开信对他来说，意义就暂时不是太大了，但是茶余饭后浏览一下还是可以的。  

    这是一个非常尴尬的处境：  

    这个“处境”我个人认为并非是中国政府对直销的“封杀”（可以参见我在2005年9月发表的文章“中国直销的终结”一文），而是我们所面临的世界分销（直销、零售和特许经营都属于分销的范畴）的巨大分化和变革！你没有看到这个巨变的来临，而直销已在这场巨大的、轰轰烈烈的时代变革中，劈波斩浪了，而你却“视而不见，听而不闻”。对于趋势发展的判断有误，必然导致战略决策的偏失，那么服务于决策的方式、方法和手段失去灵光就很好理解了；另一方面，如果你对直销是何物？或者刚脆用传统的营销思维来理解和运作直销，那么代价就是你必要承担的责任了；再次，对直销理解的极大误差，不要说跳出直销来创新，就是对直销实施技巧的局部改良都难于做到；再再次，就是机械得对政府政策的“变通”，并没有从思想的根源着手来实施战略性的突破，所以这样一种尴尬的处境，你怎样不付出“一定的代价”呢？诚然，代价的付出是应该和不可避免的，但是我总认为，作为一个有眼光的战略企业家，想分割财富的高手，对直销战略决策性的失误将导致灭顶之灾。如果你是这样一个人，那么下面的东西对你而言就显得很有价值了。  

    我在2005年9月，就对国内一家很有名气的直销公司的决策群体说到：“其实，我整个与你们交流的意图，就是想向你们说明一个直销战略的主题：毫不犹豫地、坚定地制定21世纪世界直销的新的‘游戏规则’。这个战略决策即使你们现在不做，迟早你们要跟着别人做”。世界上只有规则的制定者才是财富的分割者和相对垄断者，这是一个不需要争论的事实。这个直销新规则是什么？如果阁下对直销的感悟仅仅还是停留在“像安利那样可以迅速获得利润”的浅层次认知基础上，或者说直销就是建立一支直销的销售团队，再制定一个快速双赢的计划来抢占市场的话，那么，不客气的讲，除了你不想出现的“不愉快”的事实降临之外，所谓直销新“游戏规则”，可能对于阁下来讲，还几乎属于“天方夜谭”的范畴。但是实事又的确如此：直销的变革势在必行！“推销获利”的旧直销思想已经老态龙钟。你不提前走，就一定有先知走在你的前面，因而，二条路摆在你的面前：要么前进中生，要么后退中死（对于企业来说，我认为跟随的保守策略和等死，在本质上并没有太大的区别）。  

    至于21世纪世界直销的新的“游戏规则”是什么，由于篇幅所限，我在这里就不详述了，阁下兴趣所至，可以参看“新直销、新规则、新未来”系列文章。我这里只是作一个抛砖引玉就可以了。   

    关于产品问题：  

    今天的直销为什么很难做？除了你的思想和手段无差异化以外（站在旧有直销，我一般把它称为“狭义直销”或传统直销的角度上，你即使想差异化你也难于做到！），一个重要的原因就是你的产品问题。如果你还认为直销卖的产品就是“保健品、化妆品和日用品”，除了这些产品外，你卖其它产品就不是直销了。如果你的思维是这样的，你想再来分割已经被一大群“老虎”分割的蛋糕，可能没有你的份了，区区几百万的“份”，就不叫“份”了。为什么没有你的“份”？对此，我很形象地做了一个比喻：一大群身强力壮的“老虎”，围着一块大蛋糕在拼命抢食，你也想去，但是待你走近，围着这一群“老虎”转了一圈，看到的确是“一大群老虎屁股”。请问：你想“挤”进去，凭什么？有二条路可以走：要么你比哪些“老虎”更“老虎”；要么你重新做一个蛋糕，让它们过来吃。“重新做一个蛋糕”就相当于重新制定新的规则。  

    直销卖的产品就是“保健品、化妆品和日用品”，这是老直销规则，就相当于一大群身强力壮的“老虎”，围着一块大蛋糕在拼命抢食。你想赢，你就必须要突破“直销卖的产品就是保健品、化妆品和日用品”的瓶颈。这个瓶颈不突破，想逐鹿“直销”中原，几乎是不可能的，尤其在未来15～20年。  

    关于制度问题：  

    甄刚先生（中国国内对于直销制度的研究卓有成效者）说，纵观世界直销近百年发展风云史，其直销制度的演变不外乎阶梯、代级、矩阵和双赢，其它五花八门的制度几乎都是这四种制度的变异或改良。但是不可否认的是，就像甄刚先生所说的，制度的设计往往折射出创办者人格的映射。制度、产品和系统，我把它们称作为直销的“三架马车”，你想把直销辉煌以至于可以同“安利试比高”，可是你却迷信于制度，没有看明白安利200多亿的销售额并非仅仅是依靠“制度”而缔造的辉煌，你就会明白：打造一家过亿元销售额的公司就不仅仅是制度的问题了。  

    直销的营销思维是和传统营销思维“背道而驰”的！这就是那些传统生意做得很好的公司，进军直销败得一塌糊涂的根本原因了。它们总想用传统的思维“同化”直销，而非但没有“同化”，还被直销打得遍体鳞伤。阁下不见，中国直销传播网信息（我假设是真实的）：“直销冲动退却，某企业坦言退出直销市场”。说是“冲动”，我认为是“盲动”更为准确一点。小企业的“盲动”损失个几百万，也就算了，但是大型企业损失个几千万，企业的声誉呢？  

    关于系统问题：  

    直销没有系统的维系就不叫直销了。对于“系统”的认知，我相信如果站在传统思维的理念里，你是行家；但是我们这里或者业内（直销）所讲的系统就不是你认为的“系统”概念了，甚至是风马牛不相及的。传统营销思维里所有关于系统的论述，在直销里几乎“全军覆没”，因为根本就不是那个概念。  

    如果你用传统关于系统的论述来理解直销，你又错了。如果你听任于那些所谓“曾经带领过多少多少团队的优秀领导人（当然他们中大多数的确是优秀的）”给你描述的系统概念：会议、书籍、磁带、VCD……或者你听其讲述642系统、耶格系统、贝瑞德系统、成冠系统等等的卓越，你就认为“系统原来是这么回事”，那么你又错了。  

    安利之所以在中国能够创造200多亿元人民币的业绩，其对直销系统的打造、演绎、发展、完善、创新，绝非是他们所说的那么简单，否则你不是很轻松就可以超越安利了吗？曾经是中国直销系统建设的精英，也曾经坦然给我们讲：十年就可以打败安利，我靠三点就可以做到，一是我的产品比它好；二是我的制度比它的好；三是安利没有系统，我有系统。几年过去了，他的业绩连安利的万分之一都不到，而且步履维艰。新时代现在大约全球的市场销售额约10个亿人民币，它要达到100亿的业绩，没有系统的跟进和突破性发展，几乎是很难的。新时代遇到了这个瓶颈，难道完美、南方李锦记、天狮（其它的就更不用说了）就没有这个“瓶颈”吗？应该说这对你来讲，算是一个好消息。因为虽然他们先你一步完成了直销的原始积累，但是对于15～20年的“新直销”，他们和你处在同一条起跑线上。  

    直销系统是关于对直销员信念系统建立的教育模式，这个模式并非是“你的企业”的企业文化对他们的覆盖，否则你又要错了。3年以前，我就很坦然地对南方李锦记说过：制造商文化（即企业文化）和直销商文化（又称经销商文化）是完全对立的两种文化。它可以交流，但是不可以相互覆盖。原因很简单：因为彼此的利益是对立的，利益对立的集团不可能其文化是相容的，这个逻辑不成立。2年以后，他们的一些管理层看到了这个问题的严重性。对于直销系统的建设，你可以具备中国特色，但是你不能够“推翻重来”，或完全否定它存在的本质。  

    近日，刚从奇正藏药回来，我对其高层也是时时建议，一开始你们就要进行“系统”建设，否则“孩子”大了，他就不认你这个“亲娘”了。除非你“玩一玩直销”，你可以不屑一顾，否则你想逐鹿中原，你就要有逐鹿中原的雄心和准备。  

    （文中的错别字望阁下见谅！如果能帮忙改之，方某感激流涕！） 

  

    顺祝 

  

    阁下身体健康！

 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　                        方钧炜

 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　                      　2006-9-30于北京