如何建立直销组织的消费文化

    你也许认为玫琳凯和桐核闳是两家八杆子打不着的公司，但是他们都在进行同样的事！建立以消费为导向的组织。而为了达到此一目标，桐核闳去年业绩由前年的17亿狂降至10亿，玫琳凯则忍受连续两三年业绩的负成长。为何有企业要放弃高起的营收，而追求消费导向的确立？ 

    玫琳凯是一家成立半年世纪的单层直销公司，在澳洲发展了30年也一向稳定成长，但是来到亚洲的韩国及台湾，组织成长却快到令美国的总公司不敢相信。 

    在一年前由花旗银行来到玫琳凯担任业务发展与业务支持协理的扈文杰指出，全世界的玫琳凯都依赖美容顾问在销售产品，因此美容顾问被公司视同经销商，客户由直销商手中买到令她们满意的产品，然后不断的重复购买，使公司产生稳定的业绩。 

    但是在2000年前后，组织文化发生了大变动，部分全国督导(相当于其它直销公司最高阶的领袖)开始大量的召募美容顾问，并鼓励她们买进大量的产品。「等于是把公司的货堆在直销商身上。」当然，表现在账面上的，是业绩一片大好。不过由于那些新进的美容顾问，都没有受到良好的销售训练，因此往往买了大量的货却无法售出。于是公司与使用者间的关系就被切断，而直销商们又无法继续囤货，业绩很快就面临停滞。 

    消费者乐用产品  公司才有远景 

    以销售保健食品为主的台湾指标性直销商桐核闳，是另一家业绩「好」的让公司受不了的公司。与玫琳凯不同，公司是典型的多层次奖金模式，有各种聘阶，当然聘位越高可以领到的奖金越高。其中在总裁以上的人员可以领到所谓的「企业成长分红」。为了享受这全国分红，于是许多直销商直接买入大量的商品，当然，短期内公司业绩长红，但是很快各直销系统的手上都充满了存货。由于各领袖习于用鼓励下线走事业发展的路线，也就是以发展组织，以赚取大量金钱为吸引下线的诱因，因此虽然有庞大的营业额，却没有几个真正的消费者。于是产品的发售开始停顿。一年之间业衰退了40%。 

  

    玫琳凯与桐核闳的营者虽然背景不同，但是都断然开始企业文化的改造，要建立以消费为基础的直销体系！消费文化的建立对直销公司真有那么重要吗？扈文杰表示，公司的发展必须建立在与消费良好的互动上，一个女性，在使用产品而有良好的感受后，对公司产生忠诚度，并在需要时不断的向公司购买，如此业务才能永续发展。而不会如前述发生暴起而后暴落的情况。 

    如果消费是直销公司发展的基石，那直销公司要如何才能建立以消费为主的文化。 

    没有人两脚同时往前走 

    扈文杰认为「直销有两条腿，销售和组织！」但是，「没有人会两条腿一起路，那一定不WORK。」大约在一年半以前，玫琳凯为了扭转颓势，将公司的教育训练工作收回由总公司主导。而所有的新进人员都是先学销售，再学发展组织。言下之意每一个人都必须学会把产品卖给消费者的基本功，有了一定的资历才学习组织发展的技巧。 

    由于销售是一项精密的工程，因此玫琳凯做了仔细的研究。「美容顾问在替消费者上美容课时不碰消费者的脸，这对消费者是否重复购买有重要的影响」扈文杰举例，「美容顾问的技巧比一般消费者好，如果美容顾问替上课学员化妆或保养，那学员回去自己使用时，一定会产生落差，会影响重复购买的比率。」 
    
    既然直销的第二条腿是组织，那除了少数单层直销公司外，所有直销公司都必须由直销商中找到擅长发展的组织，但是要如何防止这些领袖为了贪图业绩而走上鼓励下线专事切货的偏锋？ 

    答案在建立以产品为导向的企业文化，美商寰泰生技台湾分公司总经理郭铃君指出，公司的OPP课程中，有一半的时间都是在讲产品，讲解醣质营养素如何帮助消费者，而当组织的领袖去吸引下线参与事业的经营时，也是产品能带给消费的利益，来吸引对方。让对方因为相信产品而加入。于是在组织发展的过程中，产品的优点不断被说明，消费的行为也就持续不断。「而任何领袖也不可以用收入来做为吸引直销商的工具。」郭铃君说。 

    产品产品产品  永远是产品 

    同样的例子也可以在另一个以消费为导向的公司丞燕国际股份有限公司身上发现，总经理解名忠指出，每一个加入公司的直销商都认同公司的「营养免疫学」，认为这可以增进人们的健康及幸福。直销公司以产品认同来吸引志同道合的领袖，而领袖们也以此来吸引下线。 

    除了建立以产品为导向的文化外，公司的考核及制度也是防止直销体系玩起money game的重要关键。 

    美乐家执行总监陈世荣指出，美乐家的奖金制度很简单，直接推荐的下线的消费额，上线可以领30%的奖金，间接推荐者可以领7%。消费多少算多少，除了每位营经营者每月必须购买2000-3000元的公司产品外，没有任何其它限制。「有些公司会规定领袖的每条直Ｂ的业绩额度，超过一定额度，上线才可以领奖金。」这会使领袖在必要时，切货以换取领得奖金的资格。而目前有越来越多的公司，实行类似美乐家的制度，只管销售金额，而减除其它限制。 

    而桐核闳为了改变切货的风气，也冻结聘阶的制度(已取得聘阶的领袖仍可保留头衔)，完全以销售金额计算奖金。

除了制度的设计外，公司考核的决心，也是消费文化能否落实的要素。陈世荣指出，如果个别直销商每月买货超过一万元，公司会去电关心，因为以公司产品的属性，一个家庭的用量，很少会超过一万元。为了防止会员进行不正常的存货，因此公司会表示关切。

不失血  没变革

建立一个以消费为基础的公司文化，有时要有壮士断腕的决心；因为想走捷径，快速致富的直销领袖，总是会不断的出现，如果公司不及时请他们走路，让切货的风气吹起，成为公司的主流文化，那公司就要花更多的力量来纠正。郭铃君表示，由于公司刚来台湾一年，尚无类似的情况发生，不过美国总公司确曾发现违规的直销商，公司则以「CLOSE  ACCOUNT」的方式决解。

产品的订价策略是影响直销企业的客户否能建立消费习惯的另一个重要因素，产品的价格远高于行情，自然不会有人循环购买。

对一个被切货文化侵占的公司而言，要重新建立以消费为主体的事业模式，要花很大的代价，以玫琳凯为例，在韩国，花了两年的组织再造，才让公司的业绩开始回升，台湾则由于市场规模大，因此目前改革已见绩效，但是尚未尽全功。桐核闳经过一年的整顿，董事长马家驹表示在7月以前可以看到成效。不过无论是玫琳凯和桐核闳都经过领袖流失的阵痛。

不过不管要花多少代价，要花多少时间，一家公司的产品如能为消费者喜爱，商誉能为消费者信任，那么业绩一定可以源源不绝而来，才可以达成直销公司、直销商及消费者三赢的局面。