天雕：高级直销商不适合做直销公司总经理

    看到题目，你或许会问安利的两位老板不是从经销商开始成为成功的经理人吗？实际情况是他们两人在做纽崔莱经销商前就是两个青年企业家，美国许多书中都有记载，所以他们是为自己在直销中创业做的直销实践。我这里主要指的是：一是在中国市场上的直销经销商；二是作为经理人，不是自己创业，而是帮别人的公司做总经理。
当一个朋友提出这个问题的时候，我想了很久。事实是，这些年来大陆高级直销商转型成为直销公司总经理的人数很多，但是长期成功的几乎没有。问题主要是职业定位问题：
    经理定位
    其实直销公司的总经理与传统产业总经理没有什么本质的区别,只是在整个公司的各部分中将市场销售这块与别人有些异同,再就是强化了文化和教育培训这部分。
    经销商定位
    由于直销的特殊性，物流、资金流、教育都由公司完成了，经销商主要就是做系统管理，所以他的工作面其实是狭窄的。

    经销商做总经理会出现的问题
    直销业有一个认识误区，一个高级的经销商一定也能够做好总经理。如果就因为这位经销商是一个有一定知名度、有激情、有煽动性的“网头”，就请他出任总经理的话，其结果会十分悲惨的。因为他会出现如下一些问题：
    1.宏观管理能力不够
    做团队的管理主要是管人，而做市场营销的管理是要管产品批文、工厂生产、产品质量、社会公关、文化建设、产品市场定位、市场推广计划、物流与资金流等等。而一个很全面的高级管理者，他在职场中的机会也较多，一般不太会有时间来从事直销，尤其是前些年，直销的社会层面较低，高级管理者参与直销管理的几率较低，而一般做团队管理的经销商却又达不到这个要求。
    2.与董事会的合作出现矛盾
    许多直销成功的团队领袖往往因为自己的经历，以为自己什么都懂，而始终以为董事会成员都没做过直销，不懂直销。实际上有许多是传统生意的部分，董事们比直销人更熟悉，只是他们认为既然请来了直销专业出身的人士，也不便多问，结果很可能会造成严重后果。
    3.对公司直销商团队有轻重之分
    为了快速做出成绩，高级经销商会将自己过去的团队带到新的公司来做直销，在将来的管理上就会对过去自己的团队有照顾，很可能会引发更严重的问题。
    直销公司的总经理，最好是企业管理专才，对宏观经济政策了解，有成功带领企业管理团队的经验，有业界口碑不错就可以了，当然少不了董事会的全面配合。高级经销商由于做团队累了，往往会想换个角色来“自我实现”，如果你重用了他，你从此就少了一员大将，而让一个不熟悉管理的人去做他不熟悉的事，这是害他。
    当然凡事都有例外，尤其是目前的直销业人才升级得很快，也许这个现象会好转，将来成功转型的个例还是会有的，这也是好的开始。