并购莎莉 联合利华剑指直销

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　　9月25日，联合利华一抒多年没有大规模收购的郁闷之情，宣布将收购美国莎莉集团旗下个人护理业务，由此开始了9年之后的“开光”之作。此番并购联合利华正在打上“波尔曼”印记，预示着沉默的大象发出行动的号令。

　　莎莉休眠能量被激活

　　联合利华之所以愿意花大价钱并购莎莉集团业务，和莎莉这个板块的业务本身具有强大的休眠能量密切相关。

　　美国莎莉集团(SaraLeeCorp.)系全球500强之一，早在1992年就已抢滩中国。莎莉在中国的大本营设在福建。就在其他企业苦于一纸牌照难求时，作为国家1996年首批的三家单层次传销企业之一，莎莉设在中国的独资公司“福建莎莉日用化工产品有限公司”，早已在中国占据政策、资本、地理、人力与产品的多重优势，拥有其他日化企业不具有的对日化业政策的熟谙经验。

　　日化行业长期受政策因素波动化影响，占据政策优势的企业在激烈的竞争中有强大的先发优势。早期外资日化企业要进军中国，由于政策限制，必须走曲线的方式，要么与科研院校合资，要么与中资日化企业合资，上世纪80年代末，代表合资风潮的就是宝洁、联合利华这两家巨头。

　　联合利华与上海轻工集团合资成立了上海利华公司；而宝洁找到和记黄埔合作成立了投资公司宝洁和黄，再以此作为跳板搭上广州肥皂厂以及广州经济开发区建设进出口贸易总公司，三者合资成立广州宝洁有限公司。联合利华、宝洁与莎莉三者同为500强梯队，比起联合利华、宝洁两者曲线设立合资公司，莎莉是个幸运儿，一早就赢得了名正言顺的“独资”名分。而宝洁为了从这场跨国婚姻中抽身，从1997年至2004年，不断向中方伙伴购买股份并支付溢价，最后才换了个自由身。

　　从某种意义上来说，幸运儿莎莉所具有的政策优势，能帮助莎莉杀出重围，与雅芳、富迪两家共同入选国家首批的三家单层次直销企业。正是靠着这种独当一面的政策优势，莎莉进而将资本与地理优势也发挥到了极致。

　　在过去的岁月中，莎莉大手笔地关闭了香港工厂，合并进福州工厂。设于福州的莎莉物流不但可以调拨至中国大陆，还可以辐射至中国香港、中国台湾、新加坡等周边地区。

　　莎莉又适到好处地利用了中国转型期较低的劳动人力成本。在此基础上，制造及营运化妆品及日用品，人力与产品优势昭显到位。

　　成也政策，败也政策。1998年一纸直销禁令将莎莉打入冷宫，虽然后来获得直销资格批准，但在市场上也埋下了一个冰冻的伏笔。

　　联合利华此次并购莎莉旗下个人护理业务，算是做了一笔“拎得起”的合算买卖，在一只困兽蛰伏之际，联合利华适时发掘了莎莉所被政策与历史原因冰冻的巨大能量。如果说联合利华是一只舞蹈的大象的话，莎莉的个人护理板块就像一条休眠的冬蛇一样，需要春日暖阳施展神奇的魔力予以激活。

　　“波尔曼”并购印记

　　联合利华首次大型并购，激发了人们对今年1月执掌帅印的新任CEO保罗·波尔曼的好奇心。

　　在联合利华的老对手宝洁里打拼了26年，又有过瑞士雀巢公司首席财政官阅历的波尔曼，属于快消行业的元老级别的人物。从CFO到CEO的变身之旅，波尔曼需要用实际行动来证明自己。

　　从波尔曼走马上任烧的几把火来看，波尔曼正努力扩大并购，以取得规模效应。而并购狂人波尔曼给日化业打上了“快速反应”、“立足中国”与“了解需求”三大印记。

　　首先是快速反应。

　　波尔曼的前任夏思可习惯做减法，采取出售资产、解雇员工与产品提价等三把火消除联合利华的阶段性危机，以实现年收入增长。

　　在夏思可的指挥下，19个联合利华的子品牌被出售，突出的例子是，曾经耗费巨资和数年时间收购的Bestfoods公司，资产不得不以240亿美元价格剥离，有国外日化专家戏谑说是“卖儿卖女好过年”。

　　减法思维让联合利华的财报看上去有瘦身的健美效果，实质上割肉减重的极端做法，沦陷了联合利华的城池，让联合利华产品失去了渠道的扩张力，联合利华单一品牌产品面对竞争对手联合舰队的包抄。

　　作为联合利华第一个外来引进的CEO，波尔曼显然是看到了过去的问题所在，第一时间积极应对市场。

　　诚如分析所示，只剩下主品牌的联合利华，很可能就在激烈的竞争中，输掉争夺超市货架的战争，好比精锐骑兵面对海陆空军队的全面冲击也会铩羽而归。波尔曼的快速反应在于其看到了通过并购来做“加法”的功效。做减法虽然可以确立核心产业战略，这也是联合利华从1984年就开始引以为傲所确立的思路，但随着时代的变化，与其回避四面征战所能创造的庞大利润，还不如快速面对市场反应，主动出击寻觅合适的并购对象。

　　作为一个全球500强企业，在中国生产和销售“可丽清”和“香必飘”两大品牌的二十多种家居护理用品和汽车香薰系列产品的莎莉显然符合联合利华寻找猎物的标准。

　　在“快速反应”捕获猎物的基础上，波尔曼还做到了“立足中国”。波尔曼本人借“联合利华全球第六大研发中心开幕典礼”之势，与上海长宁区政府的相关领导交流暗示联合利华对中国本地化的“良苦用心”。

　　诚如波尔曼所展示的，上海研发中心是联合利华立足中国市场的重大标志，联合利华关闭了芝加哥、日本研究所，却斥资5000万欧元，力保上海研发中心全球第六大的地位。

　　在过去的2002年，一度因为成本控制，联合利华将工厂搬往合肥，此次，波尔曼一举合并了合肥与上海两厂。这使得联合利华的中国战略布局脉络清晰：以上海为管理和科研中心，以安徽合肥等地为生产加工基地。

　　两强之争将入高潮

　　联合利华的中国战略也影响着国际市场，关于莎莉全球身体护理业务及欧洲洗涤剂业务的并购这桩联合利华的最大交易或许只是序曲，接下来更大范围内的国际市场战略调整还将显现。

　　随着波尔曼对中国市场的超乎寻常的重视，集中精力做消费者研究，种种迹象昭示，联合利华由内而外的战略调整开始，一场与老对手宝洁的新一轮竞争悄然揭幕。

　　联合利华悄无声息的9年内，联合利华的死对头，同为日化巨头的宝洁，长袖善舞，通过并购拿下了吉列Gillete、德国威娜、洗护品伊卡露、丹碧丝Tampax等产品，迅速扩大了经营范围。

　　在莎莉集团接下来的收购要约中，针对剩余家庭用品业务进行剥离的细节还未出台，但有迹象表明，包括空气护理、鞋类护理、杀虫剂和非欧洲清洁品牌也将进一步剥离。可以想象的是，一旦空气护理、鞋类护理等中国范围内强势的销售产品纳入联合利华军营之后，联合利华的强势品牌影响力将会显现，此时两强之争也将进入高潮。