雅芳之惑：向前走？向后走？

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      2005年直销法案正式出台，直销业内出现一系列转型风波。而在第二年，雅芳就顺利拿到了第一块直销牌照，这可以说是雅芳按照中国政府的要求进行转型的一种奖励。但是，时至今日，随着拿牌热潮的逐渐退去，雅芳与其他直销企业相比，又存在哪些优势呢？直销的通路究竟能为这个企业的营销业绩带来多大的份额？

      雅芳顺应立法号召，采用单层次的直销模式，但是，对这种模式的亦步亦趋，束缚住了雅芳的手脚。虽然雅芳的企业知名度与企业形象都较好，但是，另一方面也是雅芳失去了多层次直销的魅力。面对企业的发展，雅芳是应该适时地问自己一句：路在何方？

雅芳模式重塑直销形象

      雅芳的经营模式一是杜绝了团队计酬，二是倚重了店铺系统，三是强化了物流等服务的系统。雅芳获得第一个直销经营许可，既是政府管理部门对其进行的试点模式的认可，也是在对社会传递一个标准的信息。从雅芳近年的经营实际看，其产品质量、人员培训、店铺辅导、品牌形象等都有非常正面的影响。因此，雅芳模式的确立应该说对社会来讲有利于扭转对直销行业的不良印象，有利于重塑直销的形象。

      雅芳模式完全以产品零售为导向，在一定意义上也可以说是直销理念与本质的回归。这一点对中国市场来讲非常必要，也非常及时，可以说这是一种国情的选择；第二，店铺系统和直销员系统的并存，也使直销业的就业意义更加扎实，使直销员有了更可期待的职业前景；第三，超越“单多争议”的模式也预示了直销行业的创新。雅芳模式对“单、多”的终结不是简单的或多或单，而是对资源的重新整合和布局。无论从哪个角度说，雅芳模式的发展都是引人关注的。

      为了尽快适应中国的新形势，中国雅芳探索出一条既能持续经营，又符合国情的经营之路——即采取适应改革变化、转变经营模式、回归传统的批发零售，并创造性地提出了“四条腿走路”的策略，即同时发展“BB（专卖店）、PBC（Private Beauty Counter：合约美容专柜）、SD（Store Dealer：零售店）、SP（Sales Promoter：推销员）”。

      1999年3月第一家雅芳产品专卖店在广州建立，四个月后第一个标准化的雅芳专卖店形象推出，雅芳由此开始了痛苦转型后的摸索与创新。随后的三年间，雅芳在中国内地74个大中城市开设了分公司，并依据“6万非农业人口一个点”的原则，设立了6000多家专卖店和近1700多家专柜。雅芳在中国结了一张网，通过这张网，其产品如血液一样流淌在大中城市商场、二三级市场甚至一些乡镇市场的渠道。随后，雅芳在中国市场每年业绩增长近40％，2001年实现了盈利，到2002年销售额（净值）超过10亿元人民币，其中80％来自专卖店，20％来自专柜。

雅芳转型创新点不断

      围绕店铺改造直销系统，可以说是雅芳在中国式转型中，与安利等企业围绕直销员改造系统的最大区别。

      将旗下6000个零售店铺打造成具有自身盈利和提供支持的互动式双效系统，是雅芳在中国直销市场作出的最大创新。在现代管理系统和物流系统支持下，短短7年时间内，雅芳编织起了一个由7000多个零售网点构成的、仅次于中国邮政和柯达的中国第三大营销网络。并且打造了一种公司、店铺、直销员的新型铁三角关系，从而创造性地呈现了一种三赢式的良性发展局面。

      站在对中国直销市场的观察角度而言，转型后的雅芳模式至少给业内带来了以下四点新意：

      首先，店铺不仅销售产品，也销售服务。在以“店”为发展轴心的雅芳模式中，第四代形象专卖店的“新”不仅体现在形态、功能、产品陈列方面，更体现在增加的功能区域和新引进的收费美容项目上。将收费美容等增值服务纳入店铺经营系统，既合理也可行。从仅仅销售产品转向产品销售+美容服务，就市场需求而言是有道理的，而且提升了店铺的服务质量和拓宽了店铺的顾客承载量。

      其次，支持直销员点对点物流，这在快速消费品行业中并不多见。雅芳高覆盖率的网络特点决定了它的产品配送系统必须强大、高效而且延伸面广。目前雅芳采取的是“直达配送”物流管理系统，该系统2002年起率先在广州、武汉实行，并逐步延伸至北京、上海、重庆等地，如今已陆续扩展到全国74个大中城市，覆盖所有的经销商。

      雅芳这几年在物流管理上下了不少功夫，应该说也是找准了中国快速消费品流通的一个弱点。目前快速消费品的流通中出现的很多问题，可以归结为物流上的问题。例如我国的物流环节成本偏高，效率低，这是大家都感觉得到的。雅芳的物流除了对店铺的服务外，在她获得直销经营许可后，必然也担负着为直销人员服务的职能。实现对直销人员点对点的物流服务，不仅可以提高服务质量和效率，对直销行业来说更重要的是可以提高对直销人员的控制程度，强化直销系统的监督。这是目前大多数直销企业可能做不到的。

      再次，将店铺打造成具有自身盈利和提供支持的双效系统。在雅芳的直销模式里，店铺的作用非同小可。将店铺打造成具有自身盈利和提供支持的双效系统，改变了直销传统模式中直销员单打独斗，或是个人支持个人、大经销商支持小经销商的惯性，而是一方面为店铺开发新的产品线、创造新的盈利空间，一方面将其打造成信息终端、物流终端，大大增强了销售管理的透明度。而雅芳这一系统突现的强大监控功能，也是促使其在模式之争中加分的重要因素。这是因为经销商会自愿将所有确切的运营数据——包括可能出现的直销员资料——都输入系统，从而享受信息化管理带来的竞争优势，而系统的智能管理就会自动规范经销商的经营、甚至某个直销员的业绩和奖励兑现。另一方面，只要在总部的高效数据仓库中取样分析，就能通过调研评估销售策略、管理力度是否合理，以便给销售前线前瞻性的指引。

      最后，建立公司、店铺、直销员的新型铁三角关系。雅芳所开创的直销新模式，从以往传统直销模式中的“公司—直销员”的两点一线关系，发展为一种“公司—店铺—直销员”三者互为依托、共同发展的新型铁三角关系，并且正在呈现一种三赢式的良性发展局面。在这个稳定的“三角系”中，雅芳公司用强大的信息化管理和物流体系，支持和重塑了店铺网点与直销业务员的全互动系统，使二者在市场中有不同的分工和效用：对直销员而言，遍布各处的便捷的服务网点，为独立销售提供了强大的支撑后盾；对店铺经销商而言，模式发展重心的地位以及公司提供的一体化电子管理系统和更多产品线及新盈利点的实际支持，也使其感受到可持续发展的信心。

转型难题之痛逐渐好转

      直销的本意是抛弃店铺、减少中间环节、节省成本，然而获准诞生的“雅芳模式”重专卖店、轻直销商，采用了一个近似于零售的模式进行试验，使无论企业也好、政府也好都陷入了两难境地。

      雅芳的难题关键原因之一在于其单层计酬模式。这种单层计酬的直销方式与传统直销方式有根本性的差别，两者最大的区别在于是否靠发展下线来获利。1990年雅芳把直销带入中国时，使用的就是传销方式，不过当时传销在中国是合法的，当时中国称直销为传销。传销方式最大的特点是发展下线，发展的下线越多，在直销网络中的地位就越高，得到的利益就越大。一般的传销活动完全摆脱了对产品的依赖，完全变成“拉人头”的骗局，而雅芳当时的传销活动是正当的。有一点是必须承认的，就是传销这种多层次的直销薪酬体系对销售人员具有极大的吸引力。

      但是如今雅芳的直销方式似乎对销售人员不具有非常大的吸引力。除了称呼不同，雅芳的直销人员与其他行业的营销人员没有实质性的区别。最高25%的提成比例在营销行业来说只是一个很普通的数字，社会上有众多行业的营销人员的提成比例都高于这一数字。再加上比较高的入门条件，雅芳能否招聘到理想的直销队伍还是一个未知数。这是行业人士分析当时的雅芳直销路上遇到的第一个难题。在2007年7月，雅芳中国直销员数量已达56万，而这个数字还在不断地增加。

      另外，雅芳的直销方式与原来的经销商也发生了直接冲突。直销最大的好处是减少中间流通环节，降低成本，以低价吸引消费者。然而，如果雅芳的直销产品价格低于经销商的售价的话，经销商的生意肯定受到影响，经销商的损失如何处理呢？如果售价相同的话，则意味着雅芳可能在直销中获取了超额利润，失信于消费者。雅芳在全国有6300多家专卖店和1700多个美容专柜，如果将来直销在全国推行，又该如何处理与经销商的关系呢？这个难题在当时反应得非常激烈，业内讨论之声也此起彼伏。雅芳大中华区总裁高寿康当时向媒体给出的解决之道是，希望通过“商场—专卖店销售产品区分”的方式来实现。

      事实证明，雅芳交出了漂亮的答卷。2008年7月底8月初，在架构重组、战略采购和简化产品线等管理措施的推动下，雅芳公司第二财季每股盈利55美分，高于汤森路透47美分的调查结果，比去年同期的26美分高出一倍多。利润率攀升570个基点至13.7%，销售代理增加了7%。
     
      编辑注：最后的尴尬局面却是雅芳的直销许可证涉嫌“来路不正”，令人费解，令人彷徨，令人不安！