益生康健：日吸金300万神话的背后

互动的成长公式

     随着益生康健的不断壮大，它的成长模式正泛化为保健品行业的共识。而益生康健此时却挣脱了传统保健品“产品的市场占有率导向”和“产品的用户占有率导向”的思想束缚，开始向保健品的本质回归，寻求“品牌的用户占有率导向”。
     自产自销的保健品企业通常是以“产品市场占有率导向”和“产品用户占有率导向”为主体，因为实体产品的延展性有限，多元化扩张的风险也很大，但益生康健这种以销售为主的产业却不同，他没有技术研发、中间经销商的维护等问题，只需要构建一条合适的产业链条，并保证链条的流畅性便可轻松筑就自己的产业市场。
     而且益生康健在原有目录的基础上，也精心打造了自己的B2C网站，力求令网站达到界面清晰、产品全面、功能详尽、服务到位、操作简单的效果。通过空中优势强力助推地面铺市。
     这种大覆盖式的撒网可以填补消费者的消费观念，达到消费群体的快速扩张和唤醒用户购买欲望，增加消费频率。但是这两者的结合，并不能彻底占领市场。目前为止，目录营销在中国的行走步伐越来越艰难，而网购这种新形式依然无法成为国人的消费主流方式，因此收效不会太大。
     为了弥补消费者在价格上的心理落差，体验因素是影响购买决策最基本的因素，于是益生康健采取了一种复合式的销售，建立地面体验店，以这个体验店当作与消费者互动的平台，让其不仅停留在活动的层面上，而且深入到了情感层面。
     目录、B2C、电话呼出营销、地面体验店这四种零售渠道相互配合，使得成长产生互动，既满足了消费者的消费观念、又满足了价格，同时还对益生康健的认知从产品占有转向品牌占有，使得益生康健的用户平台和内容资源的价值发挥到最大化。并凭借品牌的力量，避免了“产品用户占有率”的增长乏力，也挣脱了“产品市场占有率”恶性竞争的泥潭，从而影响了购买者的购买取向，同时也在改变着保健品行业的销售生态。

韧如藤，硬如钢——益生康健人的写照

     低价销售，利润率必定不高，利润率越低，越要靠严谨的管理，所以，益生康健的管理也是成功的一个重要因素。说到益生康健的管理，不得不提的是以CEO王冬为首的领导层及其战斗团队。正是存在这些“人”的因素，让益生康健模式的复制门槛又垒高了一大截。
王冬，这位扛过枪经过商的山西汉子，骨子里充满着战斗的血性。他曾经开过宝马一路坦途，也曾经     在创业初期急行军45分钟上下班。不论人生的高潮还是低谷，他都坦然面对。
     王冬崇尚团队精神，工作中充满激情，富于鼓动性。他只在特定的群体中寻找他的员工，然后再以高额奖励、内部组织竞赛等将他们的热情释放出来。新人进来的第一堂培训课铁定由他本人来上。他可以很自然地去“一线”与最基层的员工进行沟通，甚至亲自带领一支团队进行PK，在他的影响下，益生康健呼叫中心近600名客服人员就是以电话为武器的战士，有时候更堪称钢铁团队，因为，早在这些呼叫中心的新手进入益生康健的头7天，都要经历一场魔鬼训练，熟记各类保健品的规格、价格、有效成分、目标人群等，每天必须打300分钟电话，约谈70个以上的客户。
     可以说，所有价值的实现都落实到呼叫中心的客服人员身上，这是王冬眼里“一线部门”——企业真正的利润中心。因此，每个人都有业绩指标，与薪酬直接挂钩，客服系统会详细记录他们每天的通话时间、订单的完成状况，用数据结果来“说话”。
     在益生康健的呼叫中心，你能直接感受到的高强度的压力。四壁挂着诸如“今日工作不努力，明天努力找工作”的标语，过道有白板，有着类似“争取月薪10000”的豪言壮语，还有一溜的小锦旗。益生康健将客服人员以20人左右为一队，组织对垒PK。对于远胜过平均业绩的员工，王冬会毫不吝啬地给予高达10000元的奖金，并让获奖者和大家分享经验。“输的要请赢的唱K”，这是益生康健别出心裁的奖惩措施。——据介绍，益生康健客服的平均月薪在3000元以上。
     就B2C公司而言，低廉的劳动力运用不仅限于线上的结合。益生康健就是这样一家保健品的B2C公司，适当地加以激励和鼓动，带来的是倍增的商业利益。
     同时，在营销过程中，王冬又像藤子一样充满韧性，伸缩自如。以他的谈判功夫为例，与供货商谈判价格，他会去调查原料、包装、人工、税金甚至干燥剂等每一项成本。在洛杉矶全美保健品展览会上，他发现了一种具有世界领先水平的肠溶技术的鱼油和卵磷脂，而谈判引进肠溶鱼油、卵磷脂的过程很艰苦，对方以核心技术机密不外泄为由拒绝，王不放弃，当谈判处于僵局时，王总就直接租住在了这家厂商办公楼对面。经过多轮磋商，美国人终于答应肠溶鱼油、卵磷脂可以出口中国，并约定产品在中国市场与美国市场将同步上市。
     在和NBTY谈判过程中，他会故意保持冷漠，拒绝对方的宴请；甚至声东击西，借与其竞争对手谈判合作，再把消息透露出去，以此来获得谈判的优势——对于那些保健品巨头图谋中国市场的野心和益生康健自己的价值，他心里有底。另外，王冬对于新的保健品市场开发也有自己的一套作法，他称自己不会花成本“教育市场”，而是“终端拦截”，后发制人。
     在王冬看来，领导者应该是导师、父母、管理者“三位一体”——导师，能够给出建议，解决问题，指明方向；父母，能提供家庭式的体贴与关怀；最次才能落实到管理者的角色。他反复强调，管理者的“情商很重要”，简而言之，攻心为上。
     在公共场合，他会有意识地表扬下属，树立管理团队的威信。然而，在内部，他的批评不会碍于情面，有时候，他的下属甚至会被喝令站起来，“1，2，3，4”逐条罗列对方的错误。在他看来，因为“情”在里面，这种批评是父爱式的。
     至少，现阶段他是成功的，离开了益生康健的人，特别是创业时期的团队，没有说过他与益生康健的一句坏话。
     面对鱼贯而入的200多家保健品B2C竞争者，王冬笑言 “有跟随者是好事”，他强调，“一起参与市场的多了，才能共同把这个市场做大。市场不是一家企业独享的，必须有多家企业共同的参与才能营造行业的繁荣。并且竞争者的存在，产生良好的鲶鱼效应，使我们时刻保持警醒，不断的反思自己，弥补发展的短板”。

战略支撑，渐进式创新

     益生康健取得成功不仅得益于准确的定位和差异化的营销策略，同时也取决于“渐进式”自主创新模式和阶梯级的战略实施方案。
     回顾益生康健的成长之路可以发现，益生康健摸索出了一条稳扎稳打、步步为营的创新道路。产品、策划、媒体、呼叫中心、物流、消费者（会员制）可以简单的概括为这个商业链条的主要环节，而这其中的每一个环节，都是系统化的工程。
     首先，源购保健品，省却中间各级经销商的利润，将价格高昂的保健品打造成为平民化，开发出了大量的会员。其次，对资源进行了一次有效的整合，在销售环节上进行了创新，引用媒介分帐的先进策略，不但节省了投入成本，而且在此过程中完成了资本的积累。最后，走上了“目录＋电话呼出营销＋地面体验店”的正轨。
     这种“渐进式”创新优势明显，他让益生康健在保健品行业参差裂变的市场结构之中，规避了传统渠道结构利益分配的不均衡，让媒介分帐的新模式迅速扩张，并且随着模式的进一步发展，益生康健疏通了与终端消费者之间的物流、资金流和信息流，实现了近乎零阻力的交流和互动。同时，益生康健十分清楚中国传媒市场的现状是媒介相对比较集中，细分度不够，容易造成部分受众在选择多样性方面受到限制。于是联手媒介分账的各个合作媒体，在短期内就令益生康健获得高了有效到达率的传播和推广。
     正是这种种不同，才造就了益生康健在行业内奇迹般的崛起。但是，益生康健要想成为未来的保健品销售帝国，如果只是依赖这些环境传播变化的短期优势来实现机会式的突进，即使造就所谓的帝国，也会在竞争者的蚕食中轰然倒塌。所以益生康健必须走上一条品牌化运作的模式之路，通过行业整合的方式，用品牌的运作来整合产业链上一切可以整合的力量，同时强化渠道链，固守原有忠诚的消费网络，继续开发新会员。把品牌当作生存的根基和发展的潜力，才是益生康健成就行业内领导品牌的有力保障，才能在残酷的竞争中不被竞争对手跟上，保住先行者的地位。