中国式管理怎样与西方管理交融?

    据权威数据显示，在中国，行业领先的企业，在管理方法上不约而同地具有相同特点——中国理念，西方标准。

    其中，中国的传统文化，在中国企业的管理中正日益发挥越来越重要的作用。

中国式管理怎样与西方管理交融?

文／陈春花

    有人说，中国式的企业管理就像是垒石墙，因人而异；西方企业的管理则像是在垒砖墙，讲求标准化。可以肯定，未来20年，吸取过去30年经验和教训的中国企业，其管理既不能照搬西方企业的管理模式，也不能不讲求标准，中国式的管理哲学必须与西方管理水乳交融。

    那么，富有中国特色的企业管理体系这个“高楼大厦”到底该如何构建?

    众所周知，经过短短30年的发展，中国企业不仅改变了世界产业的格局，改变了中国经济，也累积了优秀的管理智慧。这些管理智慧，正是构建未来管理体系的良好基础。

中国理念，西方标准

    纯粹地照搬西方企业的管理方式一定行不通。中国企业与西方企业所面对的经营环境完全不同——在中国企业开始市场化的时候，西方企业则开始全球化，管理方式也是针对全球化；在中国企业开始全球化的时候，西方企业则开始面对未来。这说起来令人气馁，却是不争的事实。更重要的是，中国企业面对的市场环境要复杂得多，发展速度又非常之快，这些都是西方企业所没有经历过的。巨大的文化差异和思维方式差异，也使很多西方企业优秀的管理方式，在中国企业的运用中得不到预期的效果。

    中国的传统文化，必将在中国企业的管理中发挥越来越重要的作用。中国传统文化是中国人习惯和行为选择的依据，我们平常所说的“社会经验”或者“潜规则”，其实就是文化的一种外化表现。从价值层面来判断，中国传统文化中“求和”的思想，“外圣内王”的追求，“大丈夫”的气概，都会对企业管理产生良好的影响。而中国传统文化中的“服从”、“道德自律”等等，也会提升企业的管理效率。我曾经研究过中国先锋企业的成长，寻找他们之所以能够领先的原因，结果发现：这些行业领先的企业，在管理方法上不约而同地具有相同特点——中国理念，西方标准。

    任正非领导的华为就是中西管理融合的典型案例。《华为基本法》就是这个企业的标准和法则。在其中我们看到了华为管理层力图完善和达到的各种“标准”：包括团队协作、科技创新、客户满意，人力资源培养、目标利润、快速反应、市场需求、资源最佳配置等。随着华为不断壮大，任正非觉得与越来越壮大的高新技术人员和管理人员之间的沟通变得力不从心，《华为基本法》就是在这样的背景下诞生的。任正非非常重视“法”的制定，他说，“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数员工努力地分担你的工作、压力和责任。”《华为基本法》的措词与任何法律、法规和法则都不同，每一条都渗透着华为管理层与华为人的情感——不仅蕴涵管理层对企业的希望，更真实地反映了华为员工的真性情。

    我们在华为精神里看到了任正非的精神．同时，深深影响我们的是华为精神产生的巨大号召力—— 这之中有企业家对所有员工的沉重承诺。

中西方管理的阴阳太极

    将源于西方的管埋方式与源于中国的管理方式以“太极图”的方式相结合．可以很好地诠释中西方管理的融合。其中阴阳代表中西两方，阳中阴点表示中方的管理方式中吸取了源于西方的管理方式；同样，阴中阳点表示西方的管理方式中也引用了源于中国的管理智慧。“中国理念，西方标准”的关键在于阴阳结合，运转于无穷。可以预见，在未来，越来越多的中国企业会将中国式管理与西方管理进一步融会贯通。那么，他们该从哪里入手?实质上，中西管理融合的关键在于三个转变——从“以人为本”向“以执行为本”转变；以“岗位为本”向以“目标为本”转变；以职能导向向以流程导向转变。

    执行为本。法冶管理侧重“法”，即制度；而人治管理侧重“人”，即情理。西方文化追求自我价值的实现，形成独立的人格，同时强调人不应当贬视自己，而应当追求自身价值与幸福。正因为此，西方社会由人与人之间不形成宗法伦理、等级关系，而是平等基础上的契约。表现在管理上就是规范管理，制度管理和条例管理，特别注重建立规章制度和条例，严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化。未来中国企业有必要寻找中、西两方的平衡——当管理者试图从注重人的平等关系转向通过管理制度形成的管理环境，  实施“移情于法”，企业管理特色就从“以人为本”转到了“以执行为本”。

    流程导向。流程导向侧重的是目标和时间，以顾客、市场需求为导向，  将企业的行为视为—个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制、强调全过程的协调及目标化。每件工作都是流程的一部分，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。

    未来中国的其他企业有必要向先锋企业学习，合理地平衡二者间的利弊。这包括：决定主要流程和支持流程，避免流程太细；以主要流程规范企业的组织架构，建立企业整体流程绩效的管理标准；处于主要流程的各部门，保持职能导向的管理方式，以控制流程再造过程中产生的各种风险；对支持部门进行整合，以降低支持部门的总体管理成本。

    员工参与和身体力行。从先锋企业的实践来看，他们通过让员工理解概念，激励每个员工参与流程再造。重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变。他们的经验是：企业的高层管理者以身作则，明确地认同新的管理方式，并主动参与推广和执行；创设新的仪式、象征和典故；建立新的评估及赏罚制度；以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范，并以员工参与的方式，取得员工的共识。

    最善于平衡术的企业家也许就在中国，因为中国是这样一个讲求“人与自然融合”的国家。先锋个业的探索充分证明：以中国的管理哲学严谨地实施西方的管理科学，才是中国企业的最佳管理之道。

    （摘自《经理人》）