红孩子：目录营销巨头的多元化革命

      引言

      与麦考林、小康之家等企业的低调相比，红孩子是通过价格战来提升知名度。而片面追求品牌的知名度，使得红孩子品牌的美誉度和忠诚度严重缺损，笔者认为这也是红孩子今后品牌建设所要改变的问题。

      2008年3月25日，红孩子信息技术有限公司CEO徐沛欣在杭州宣布，红孩子将继续扩大产业的规模，在保持原有的母婴用品产品线外，还将在杭州市场上投放化妆、保健、家居等产品，借此来满足更大范围的家庭购物需求。

      徐沛欣的这个宣告，无疑表示红孩子已经由目录营销（B2C）向家庭购物（B2F）的方向转型成功。

      2004年在北京创建的红孩子，借助母婴平台和免费发放产品目录的营销手段，在市场上迅速崛起。截至2007年，红孩子彻底完成了在全国的架构搭建，现在已经拥有北京、天津、武汉、上海、杭州、广州等16家分公司，营业额不亚于发展了8年的当当、卓越，并早已实现了盈利，其成长速度之快，实让同行震撼。

惹是生非的“坏孩子”

      2004年之前，目录营销的市场一直被小康之家、麦考林等巨头占领着，这些巨头经过了10多年的风雨洗礼，在目录营销方面的业务已经相当成熟。这些“前辈”大批量采购一些独特产品进行目录销售，且采用集中式呼叫中心、仓库和物流后台管理与业务紧密契合的IT信息化管理，他们在行业内占据了不可动摇的地位。

      就在他们想着如何割地称雄、自立为王时，红孩子突然半路杀出，让行业内的市场格局发生了天翻地覆的变化。

      红孩子公司刚刚成立时，首打市场选择在北京，为了突出差异化优势，将市场定位选择在母婴产品，利用“目录＋网站”的方式开始在市场上裸奔。那时候的母婴产品市场，竞争非常激烈，红孩子进入后，因为是新近崛起品牌，消费者对其并不信任，所以一直在惨淡地经营着。

      为了摆脱困境，红孩子在慎重考虑之下，突然向业界扔下了一枚重磅炸弹——低价销售。一时，市场上沸腾了起来，众多商家对红孩子的低价销售极为不满，都一致认为红孩子搞乱了业界的价格体系，这种行为属于标准的恶性竞争。就在这些商家准备联合对抗时，却看到了消费者已不再倾向自己，蜂拥购买红孩子的产品。商家知道市场造就的这种大趋势是无法改变的，无奈之下，也只好跟随着红孩子降价销售。

      事实证明，红孩子的这一招非常奏效。当时的北京，不但拥有比国内其它城市更为雄厚的经济实力，骨子里也有股来自“皇亲国戚”所遗留的傲气。这种传统，让北京人比国内其他同类城市的人更喜欢虚荣、讲究排场和奢华，不管做什么都喜欢找“廉价名角”。而红孩子此次降价之战，显然迎合了这一需求。

      在这种潜在的旺盛需求的刺激下，红孩子也正式进入了市场高速轨道，很快就迎来了生意高潮。

      打出价格战的红孩子并没有因此而满足，而是意识到价格战仅仅是自己占领市场的第一步，如果要长久领军市场，还必须打一场服务战。

      经过对市场的仔细调查，红孩子了解到同行的配送时间一般为48小时，物流则是外包给物流公司。

      找到同行的死穴后，红孩子一举发力，要缩短目录营销的配送时间，建立起自己的物流体系。于是，红孩子率先推出了24小时配送的策略，企图用这种差异化的竞争彻底击败对手。

      接连两次的“挑战书”，让红孩子换来了同行的敌视，但更重要的是换来了消费者、市场的认同。在竞争对手眼里，红孩子是个十足的“坏孩子”，而消费者却认为：红孩子名气大、价格便宜、送货时间快。

      撇开对手的敌意，红孩子有着自己的盘算，以当时的母婴市场状况来看，不变就等于在等死。红孩子进入市场时，目录营销的市场已经成形，并且在迅速地扩大，如果不在短时间内占领市场，最后的结局肯定是被对手蚕食。而服务战则是要让消费者认识到红孩子的工作效率，在以后急需产品的时候，第一个选择红孩子。同时，国内很多的消费者出于对邮购模式付款风险的芥蒂，为了保护自己的利益，都喜欢货到付款，所以创建自己的物流体系是非常有价值的。尽管自建物流体系的资金投入比较大，但毕竟只是一次性的投入，而且还能管住资金，有利于提升运营效率。

      凭借两次战役，红孩子在市场上迅速走红，短短3年时间靠着网站和一本本琳琅满目的产品手册，从目录销售领域的“新生儿”迅速成长为北京市场的老大，在目录营销界与小康之家、麦考林对峙，呈现出了三足鼎立之势。

吸“金”大法

      2005年，目录营销这艘在世界无店铺行业具有标志性的航空母舰，已经慢慢驶入了中国市场的核心。而此时，红孩子也与其它巨头一样，拥有了后来者难以企及的优势：成熟的配套结构、良好的声誉、固定的会员。

      由于红孩子进入母婴市场没有先入优势，只是在价格和服务上获取了优势后才得以在市场上站稳脚跟，当它发现其它城市的目录营销是一片空白后，就萌动了向外扩展的不安分念头。

      但是由于前期的价格竞争，导致了红孩子资金周转困难，要向外扩张，首先就要找到新的资金。找到对策后，红孩子踏上了融资之路。

      2005年12月，红孩子顺利拿到美国著名风险投资公司NEA、北极光250万美元投资。此后，红孩子的产业开始了急剧扩张，不断开出分公司。与其他公司不同的是，由于具备突出的投资价值，红孩子第一轮融资的谈判过程仅仅花了20分钟。

      红孩子的快速融资成为了业界趣谈，此后，它在融资上的神话不断上演：2006年10月，红孩子因为扩张需要，再次获得了NEA、北极光300万美元投资；2007年6月，红孩子的顾客已达60万规模，且年销售额达到6亿元，其在市场上所表现出的潜力，引来国际顶级投资公司凯鹏华盈2500万美元的投资。

      红孩子仅仅通过目录营销和在网上叫卖婴儿产品，从创业至今却获得了三笔巨额风投的青睐。究竟是什么诱惑了这些风投公司？难道这些风投公司真的将自己定位成了一个投钱家，仅仅是在一些看似暴利的行业中惬意地辗转徘徊，丝毫不顾及撒出去的钱是否在水面上击起了浪花？

      事实并非如此。

      红孩子之所以能招致风投家的青睐，主要是它自建的物流体系采用了货到付款的策略，让顾客掌握了非常强的主动权，借此吸引了众多的顾客。其次，红孩子最具价值的融资卖点是其购买力旺盛的用户群和“目录＋网站”的销售模式得到了母婴市场的认可。再就是红孩子的核心领导团队能协同作战，经营方向保持一致，形成了红孩子的核心竞争力。

      这三方面的因素，随着无店铺行业和中国零售服务市场的升温，造就了红孩子的吸“金”大法。

革命，多元化

      在红孩子看来，追求利润与可持续发展是统一的。某种意义上说，红孩子的商业原则可以理解为，可持续发展是创造利润的前提，利润在可持续发展之内。所以当红孩子发展到了一定的程度时突然发现，中国B2C市场整体上还处于一个初级阶段，缺少一系列真正规范化、高效率的运作空间，行业中还有一些不法分子用假冒伪劣商品欺骗顾客，自己前期因为占领市场而采取的低价销售策略，让母婴用品的利润比较低，不足以支撑公司的长期发展，且随着顾客孩子的长大，辛苦培养起来的客户也将会不断流失。于是红孩子就思索着如何进行一次纵深的“革命”。

      单纯的价格竞争，缺乏品牌的塑造，让红孩子在主业上捉襟见肘。为了改变这一状况，红孩子决定拉长产品线，增加产品的种类，实行多元化经营，由原先的目录营销尝试着向家庭购物转型。

      于是，在原有的母婴产品外，红孩子还增加了化妆品、保健品等利润高的产品。选择这些产品的主要原因是，在原有的客户资源上继续开拓，争取利用这些资源打造出一条家庭购物的高速公路。红孩子理想中的家庭购物高速公路，就是根据一个家庭成员的年龄拉长产品线，比如为孩子的妈妈提供化妆品，为孩子的爷爷奶奶提供保健品。

      多元化经营、尝试转型家庭购物，让红孩子在业界再次出了一次风头。但是红孩子却并没有因此而满足，而是嫌市场热得太慢，为了加速纵深革命，又将产品线延伸到婴幼儿教育领域，与新加坡创新国际婴童教育软件WaWaYaYa合作，成为其独家代理商，并且帮贝塔斯曼拓展北京的图书市场。同时，为了占领上海市场，红孩子在2006年6月并购了上海小阿华母婴健康机构，使其成为红孩子在上海的分公司。小阿华是上海母婴用品市场的龙头企业，在上海有着非常好的品牌声誉，这为红孩子占领上海市场奠定了基础。

      经过了再一次加深改革力度，红孩子终于如愿以偿，此时红孩子旗下的公司群空前膨胀，拥有了北京、天津、武汉、上海、杭州、广州等16家分公司。而产品线则更是涵盖了母婴、化妆、健康、礼品、家居等五条，并将用户对象逐步扩张到家庭用户的全部成员。

不稳定因素，品牌≠名牌

      与小康之家、麦考林等巨头相比，红孩子在业界的快速发展更多是以低成本优势取胜，加上自建的物流体系、强大的资本后盾，红孩子已经形成了完整的产业链条，并带来了成本的竞争优势。但是在它看似平静的扩展背后却依然存在着风险。由于红孩子的规模和市场范围的迅速扩大，旗下的分公司及各类产品特性都不同，分公司在当地运营管理上的要求与总公司系统管理的标准化存在差异，正是这个差异带来了管理与沟通上的压力。同时，快速发展导致了品牌积累不够，在销售促进方面则表现出拉力不够，在网络布局上缺乏稳定性和战略性，其维护费用巨大。

      这些压力就像一堆干柴积压在墙角，平时看上去并不起眼，但是只要迸发出一颗火星，就是冲天大火。如果这些问题不能及时解决，只要系统内出现一丁点问题都会影响到全局的发展。

      另外，红孩子早期的价格竞争严重地伤害了自己的品牌。殊不知，价格竞争就是一柄双刃剑，打击了对手的同时，也深深地刺伤了自己。后期的发展缺乏活力是红孩子一个无法回避的问题。

      品牌并不等于名牌，红孩子现在仅仅是停留在了知名度的塑造上，却没有进一步在美誉度和忠诚度上下功夫，导致红孩子成为了“母婴用品”、“价格战”的代名词，品牌形象单一限制了红孩子品牌的拓展与深化。目前的当务之急是要立足本土，加重对红孩子品牌的形象塑造。还应该放慢扩张速度，避免地域与产品种类同时扩张带来的巨大压力，同时要充分利用分公司基础设施的优势，保证客户享受到高品质的服务，借此来巩固市场。此外，还应该充分研究用户行为，挖掘深度服务，将红孩子从母婴产品购物品牌逐步转型为母婴用户服务平台，增强用户对红孩子的忠诚度。

      如果红孩子还是依赖传播环境的短期优势来实现机会式的突进，那么即使造就了短期的大市场帝国，也面临在市场的无情吞噬与竞争者的蚕食中轰然倒塌的可能。