安利中国副总裁黄圣文：除了守法更重要的是自律
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安利中国的管理层，绝大多数人来自中国港澳台地区，董事长郑李锦芬来自香港，总裁黄德荫来自香港，副总裁黄圣文来自台湾。显然，安利公司看重的是这些人很“中国”，也很“国际”。黄圣文1984年加盟安利，作为一个安利老兵，他从台湾来到大陆是带着使命的，这个使命就是进一步提升安利社会形象，提高企业的美誉度，而黄圣文选择的切入点就是做慈善。
负责任的企业应该回馈社会
《第一财经日报》：安利在中国做了很多年，慈善活动的形式也在不断变化，你是怎么看待这个变化的？
黄圣文：我们1995年在大陆开业，到现在差不多13年。在这个过程中，做慈善的方式是有很多改变，早期的时候，我们没有这么系统，没有这么有规模。但在这个过程中，很多人参加了公益活动，自己也会受到鼓励，受到启发，参与的人数就越来越多。参与的人多了，再加上公司运营良好，每年按比例拨出一定的预算，我们就可以系统化地来做了。
1997年开始，我们的一些分公司开始成立志愿者组织，现在安利（中国）有145个志愿者组织遍布全国各地，人数有3万8千多人，累计服务466153.9小时。公司为员工与营销人员搭建了一个良好的平台。在这样的环境和过程中，每个人作为志愿者都献出自己的爱心，而公司本身也受到很多激励和启发。
《第一财经日报》：你指的启发是什么呢?
黄圣文：比如曾经有人建议捐一个希望小学，我们就做了。但是后来需要的资金不断追加、再追加，其实是这些钱出了问题，钱没有流到需要捐赠的对象身上。这就敦促我们挑选项目时要比较谨慎，同时采取不同的形式。于是我们改变了做法，我们与包括复旦大学在内的17所高校进行合作，支持他们的大学生志愿者到西部去义务支教，经费通过支教生直接用到实处，用到需要的项目和学生身上。南大、厦大、浙大等等，到最后连香港的大学都参与我们这个项目，让那里的大学生去湖南贫困地区参加支教项目。“安利名校支教”项目现在已经成为一个很有规模的支教活动。
《第一财经日报》：到去年为止，安利在内地的各种慈善捐款已经达到1.6亿元，相当于每年要捐出1200多万元，你怎么看企业社会责任呢？
黄圣文：企业公民的社会责任这一概念最近在中国刚刚兴起，实际上它包含的内容很广泛，诸如公司治理、对政府的责任、对员工的责任、对消费者的责任，以及对社会的责任。因为我们在中国开展业务，所以我们肯定要回馈中国社会。当然，首先要把企业做好，才会有能力尽到社会责任。
安利在中国的员工有6000多名，而营销人员有几十万。作为企业不光是要追求效益最大化，追求利润，对于这些人，怎么样培养他们，不管是专业技能的培养，还是职业道德培养，都是我们需要承担的责任。因此，公司这些捐款其实也是给员工和营销人员做一个榜样，一个懂得回馈社会的榜样。
《第一财经日报》：现在很多企业都在谈CSR（企业社会责任），但中国有中国的国情，在国外成功的经验，不一定可以在中国简单复制。
黄圣文：的确如此，我印象当中1995年左右，总部那边派了很多外国人来进行管理，后来他们陆续回到美国去了。公司刚刚开业的时候，因为他们非常有经验，需要他们来开拓、管理这个市场，但外国人融入的难度确实比较大一些。而且公司的发展方向，就是企业能够真正做到本土化。中国有中国的国情，我是台湾人，我们还有同事是香港人，马来西亚人，或者其他地方人，但都是华人，比较了解中国的国情。现在，安利管理层的大部分经理人已经都是土生土长的大陆人了。
回到CSR上，我们有一个在全球范围内都很创新培训中心，总部在广州。这是一个非常专业的机构，和全国很多高校的教授都有合作，对营销人员进行培训。这是一个创新的动作，让营销人员树立好的价值观，懂得得体的推销技巧，他们在社会上开展销售的时候就比较容易被人接受。这也是CSR的一部分，对你的人员负责。
为中国而变
《第一财经日报》：但是安利在中国最大的创新，还是商业模式的改变吧，特别是关于直销模式的变革。
黄圣文：确实。安利在中国整个发展历程都经历着挑战，经营方式等很多方面都作了调整，包括设立店铺、投放广告等很多创新，这些举措甚至都被引运用到海外其他市场。
比如店铺的部分，直销的定义就是在非固定的场所从事直接销售，但是在中国，我们大概有近200家店铺，这是在海外市场没有的。
另外，还有包括广告的投入，海外也有广告，但是比例比较少，我们通过形象代言人，或者广告投放来树立纽崔莱营养品和雅姿化妆品的品牌形象，达到很明显的效果。
这些方式都在被海外其他市场借鉴，成为安利拓展其他区域市场的经验。
《第一财经日报》：很多产品直接来自海外的研发成果，安利会不会针对中国市场来做特定的开发呢？
黄圣文：就安利来说，我们还是比较专注的公司，专注在本业的公司。目前在中国销售的产品大概200种，这还不是安利全部的产品，我们美国总部自行研发的产品有500多款。
在本土研发这块，我们在广州，在上海张江都有自己的研发中心，主要针对中国的消费者来做研发的，包括在营养品保健品、化妆品这些方面，我们都是针对中国的消费者做调研，然后再做设计和研发。因为中国市场是非常有潜力的市场，不可能把美国人经常用的东西，直接拿到中国来让消费者使用。不同的肤色、不同的习惯，对产品的需求还是不太一样。不管是产品的包装，产品的原料，我们都关注中国消费者的反馈。比如，我们的蛋白粉等产品，与海外成分就有区别，更加适合中国人。
与政府互动
《第一财经日报》：安利在中国发展的过程，就是和中国政府打交道的过程，政府一些政策法规的出台曾经影响了安利的销售，你如何看待中国政府与安利的互动关系？
黄圣文：与政府的互动其实非常多，从企业角度，我们非常感谢中国政府。对于中国政府出台这些政策的原因，我们都非常理解。中国政府在管理方面比较严谨，各种条例和法规都是依照中国当时当地的环境来考量的。所以我们非常理解政府为什么这么做，因为企业和政府在同一个环境里面，看到的情况都是一样的。
《第一财经日报》：安利进入中国以来，经历过非常困难的时期，你觉得哪一段时间最为艰难？
黄圣文：我们从1995年到现在，挑战是很多的。这些挑战与中国经济在1992年之后快速成长有关系。最严峻的挑战是1998年4月的传销禁令。那时候，我们年营业额只有3.4亿，之后，我们引进了一些新的品种，包括雅姿的化妆品，包括一些新的食品，一直到高峰期时营业额到170亿，是在2005年。再接下来申请牌照的过程中，经过了向下调整，这几个月又上来了。
《第一财经日报》：很多当时进入中国的直销品牌，经过十多年的洗礼都销声匿迹了，安利为什么能存活下来，并且不断壮大呢？
黄圣文：不管面临什么挑战，最终消费者认可不认可你的产品是最关键的。你的产品质量过硬，不管是哪种经营模式，最终消费者还是会认可，会信赖。
另外一部分就是企业自律的问题，虽然政府有很多执法部门，但更重要的是企业自己管理好自己，特别是营销人员一块，所以我们加大力度在培训部分，加大力度在管理的部分，提高自我管理的能力，提高人员的素质，这是我们能够走到今天至关重要的因素。
