如新：员工制直销模式发展全国

   近日，如新（中国）日用保健品有限公司获得了直销牌照。如新企业集团总裁兼首席执行官贺楚门表示，商务部的批准使我们可以在公司在华总部所在地——上海市开展直销活动。我们计划今年第四季度先在上海开展直销业务，然后陆续办理各省级分公司的直销许可，并于2007年初开始逐步将直销业务拓展到全国各地。


　　如新中国区总裁邱锦云近日接受采访时认为：“用一个正确的、能够保护消费者利益的销售模式来进行直销，我觉得非常重要。凡是没有保护消费者意识的营业模式，不管企业的营销策略用什么方式，肯定会造成对消费者的伤害。如新的‘员工制’直销模式，就很好地保护了消费者利益，也保护了销售人员的利益。”
　　“我们的发展策略重点是服务消费者” 
　　《成功营销》：如新公司通过了商务部门的严格考核顺利拿到了直销牌照，这是实力的象征，也代表了政府对未来中国直销企业与市场的一种期望。你认为如新优先于其他老牌企业获牌的原因是什么？
　　邱锦云：如新过去一直用“零售专卖店的销售形式”和“与销售人员签了劳动合同的职工模式”经营，其间我们不断地进行中长期投资。160家专卖店都是如新公司自己开设的，所有的产品销售都是在店铺里面进行，不能在店铺以外进行，这样就相当好地保护了消费者的利益。三年半时间过去了，我们积极准备材料，并充分地与中国政府有关部门沟通，最后这种模式赢得了他们的认可，而且该模式也非常适合在具有中国特色的直销环境里面经营，我认为如新能拿到直销牌照与我们的营业模式是分不开的。
　　《成功营销》：如新获得直销牌照后最大的感受是什么？你们为了拿这个牌照自身做了哪些调整？今后公司的发展策略又将做出怎样的改变？
　　邱锦云：我们非常幸运，直销牌照为如新企业集团带来四个方面的有利条件，其中包括得以在160家固定地点零售店以外销售产品；有机会招募初级的、非正式、兼职销售人员；有机会与中国市场获准从事直销活动的其他公司展开公平竞争；因获得政府对我们经营模式的正式批准而得到其他利益。
　　拿到直销执照后，我们将“用两条腿走路”。过去三年多我们“职工＋直营店”的模式已经成为我们非常坚定、非常强的一条腿，另外一条腿还没有学会走路，刚刚学会，即我们要招聘像雅芳公司一样对直销感兴趣的兼职的直销员，这也是我们拿到牌照后调整的首要方面。
　　但我们产品的价格不会因为拿到了直销执照而做调整，我们公司要以“服务消费者”作为我们最重要的一个发展策略重点。如新以消费者为主，不会随意涨价，这是我们的策略。
　　定义“员工制”直销模式
　　《成功营销》：随着第二轮直销牌照的发放，中国式直销提速，但同时新一轮直销市场大战也将逐步展开，“员工制”可以说是如新公司的特色。请你结合企业实际，具体谈谈如新的“员工制”直销模式和相关的经营服务模式。
　　邱锦云：好的。凡是加入如新的销售人员都必须签订劳动合同，即拥有底薪和“四金”，这个模式对海外以直销为主的公司来讲都是不可思议的，因为一般的海外直销公司是不以直营店或者说聘请签了劳动合同的职工来做这样的事情的。
　　销售职工是我们的职工，公司对销售员工有更强的约束力，我们可以对不规范的销售员工的活动解除劳动合同；同时销售员工跟公司签订了劳动合同，就产生了双方的劳动关系，形成了对公司的忠诚度和向心力，这就能促进我们企业的稳健发展。再加上我们的直营店是直接面向消费者，销售职工能很好地服务于广大的消费者，使消费者对于购货、退换货的任何要求都得到了满足和保障。我们没有拿到牌照前是非常坚持这样去运行的，尽管这样我们的固定成本在其中比较高。

　  同时，我们要把兼职直销员招募和培训工作做好、做规范，还要做大。中国政府制定了单层次的直销，也开放了直销，跟国际接了轨，我们就要用好“兼职的直销员”这条腿，实行“两条腿走路”。
　　《成功营销》：如新和雅芳在美国股票市场这段时间出现下跌，专家分析雅芳是因为公司在中国市场直销出现了一定的混乱，如新出现销售业绩的下降，其原因也是这样吗？你认为如新如何避免雅芳公司遭遇的“专卖店和直销员冲突”的难题？
　　邱锦云：这一点我们比较幸运一点，我们并没有像雅芳那样在全国各地有7000家加盟店，在拿到直销牌照后必须考虑这7000家加盟店的出路。另外这7000家确实是以零售、批发为主，雅芳如何把它经营了这么多年的“加盟店”概念变成“直销员”概念，我相信这是对它最大的挑战，因为涉及到制度、文化、模式等诸多方面的改变。
　　我们目前的专卖店都是如新直接投资的直营店，不是加盟连锁店性质。过去三年多加入我们的人员也成了如新的销售职工，签定了劳动合同，他们并不是兼职的，因此我们就不需要面对改制。这6000名专职职工平时在店铺里销售，招聘的兼职直销员在店铺以外销售。因此，我们认为可能不需要面临像雅芳公司一样的问题。
　　“三步到位”谋划如新发展
　　《成功营销》：第二批牌照现发了六家，其中如新公司的直销允许地区主要是上海本部的八个区，请问报送材料时如新申请了多少网点和可销售的区域？你们是如何考虑“从区域到全国”的经营的？如新接下来关于服务网点的建设有怎样的计划？
　　邱锦云：我们当时申请的时候是以上海为主作为我们申请的区域，最主要的原因就是我们想分成三个策略性的区域来进行申请和单层次直销。第一个就是现在已经得到允许的在上海先试行；三个月之后，我们在浙江省、江苏省、福建省、广东省和北京申请实行；第三步我们会将目前全国的102个城市所有的有店铺的地方完全覆盖。
　　这种保守的经营策略是我们一贯的，从2003年起公司的专卖店就是逐步增加的，到今天已经覆盖了全中国，这说明了我们整个发展策略不是一步到位，而是“三步到位”的。先在上海试点的经验会给我们带来很多回馈，让我们做一些调整，然后紧接着我们就会按计划向其他城市扩展。
　　根据《直销管理条例》规定，上海的每个区我们都要设一个服务网点；从全国情况来看，我们估计要有2700个服务网点才能全部覆盖，才可以进行直销活动，我们打算这样做。一些有店铺但还没有服务网点的城市我们也将设立服务网点。如新将会在未来的4个月内设立100个服务网点，2007年我们的目标是900个。我们也会继续开设如新专卖店，希望在今年底时达到180家左右，明年还会增加20家。到那时，如新就有200家自己开设的专卖店和1000个服务网点。
　　《成功营销》：直销业除产品外，更为重要的是直销队伍，谁先拥有直销人员、开展直销业务，谁就先抢占了市场。请问如新公司在招募直销人才方面是怎么考虑的？你们又如何监管直销员，进行企业自律？
　　邱锦云：如新招聘直销员，在上海大约有8个区可以做试点。保守地估计，我们将在试点区域里招聘到3000～5000名直销员来做兼职。
　　同时，监督和管理直销员也是公司发展策略的一个管理程序。监督直销员有三部分：第一个部分就是企业如何规范兼职的直销员；另外，每一个符合《直销管理条例》规定的人员加入如新成为直销员都要持证上岗，直销员销售时不能要求消费者的最低产品购买量，也不能进行“购买如新公司产品能在短时间内成为富翁”等的夸大宣传，这些都是不符合直销管理规定的，这样即使他拥有上岗证也是不合格的；第三，凡是被国家批准的可以进行直销的企业的信息都必须在网上公开，这就包括直销员的信息，利用我们设定的兼职直销员的热线，也可让消费者来监督他们。