《直销企业50强》（第一篇）连载之三:安利领头羊的位置是这样走出来的
中国直销网 http://www.zhixiaowang.com 文／雨声
在中国，说起安利，没有几个人不知道。
从品牌的角度来说，这就是知名度……
在现在，在网络上以“安利”为关键词来搜索，你能搜到成千上万条信息，从安利到历史、安利到文化，安利到营销方式，到安利到各级领导到采访。仿佛一夜之间，安利飞遍天下。
其实，从1992年，安利投资1亿美元在广州建设生产基地，到1998年4月国家禁止传／直销之后，安利没有抛弃自己的经销商，即使蒙受每个月1000万以上的亏损，也坚持给自己的经销商退货的行为来看，我们就能知道，安利是个想做事的企业，是个诚信的想长期的持续的做事的企业。这也是为什么许多业内人士在谈到安利当年的这一做法时，不得不竖起大拇指，啧啧称赞的原因之一。
但1998年之后，安利要在中国长远、持续的作自己的市场，并不像说的那样简单。
转型模式是个新模式，以前并没有在市场上出现过，根本是无章可循，无迹可查，更别说能有什么经验可以借鉴。而以前直销方式又不能用。产品怎么宣传，店铺怎么设立，销售队伍怎么监督管理，怎么调动其积极性……都一下子堆在了安利的案头，亟待解决。
但，安利在不断调整、顺应中国政策、顺应中国国情的过程中，还是找到道路，而且一路引领其他的转型企业走了过来。
到2002年，安利年销售额己达57亿，更有业内人士预测，安利2003年的年销售额将近80亿，并预测，未来的安利，有可能追及全球日用品的巨无霸——宝洁。
无论这个预测的可能性有多大，都值得我们认真的研究一下安利。
在中国这样的国情下，一个以前靠口碑宣传的直销公司，在转型之后，成功地走出传销的阴影，并取得了如此巨大的成就，最主要的，还是它的企业形象重树，它的品牌打造……
走出传销阴影
1998年6月，安利(中国)顺应国家政策，开始转型，将原来的直销员转型为推销员(营业代表)，推销员的职责是协助公司推销产品。而且，推销员不能从公司买断产品，不能将产品提价，顾客付给他们的货款与他们从公司取货的价格一样，公司只按销售额支付报酬和奖金。
为帮助营销人员和非法传销划清界限，安利加强了对营销人员的业务和商德教育，并提醒营销人员严加提防带有非法传销色彩的经营行为：
1．以夸张失实的手法介绍安利，强调快速致富，渲染物质享受，或以高额回报为诱饵招揽新人加入；2．盲目拉人加入，并诱导或强迫新加入者定额、定量购货，从而成为变相交纳入门费；3．扭曲安利制度，忽视销售产品的基本工作，从事排线、排网等活动，从而人为操纵业绩。并指出，一旦发现营销人员有传销等违规行为，即会视情节轻重，给予相应的处分。
此外，安利公司也对员工开展一系列的培训活动，但要求所有的培训活动都要遵循公司的营业守则。从会议内容到门票价格都须事先报备申请，获得批准后方可召开。并且这些会议的管理工作都要在当地的工商、公安管理部门密切配合下进行。
这次转型，让安利的营业额从1997年的15亿元人民币跌到3．2亿元人民币，员工从1800人减少到900人，但是总算使安利在中国市场上站住了脚。
10大振兴计划
转型后的安利，虽然找到了在中国生存的途径，在利润报表上依然还是赤字，是亏损。为了使安利(中国)彻底与非法传销划清界限，为了使安利(中国)恢复元气，1999年4月，郑李锦芬提出了安利“10项振兴计划”。
这个计划的核心是产品调价和提高销售人员的奖励。调价的幅度平均达到了30％，最高超过40％。在此同时把推销员的起薪点调低10％，同时还大幅度地调整旅游奖励的标准。明眼人一看，就知道这是为了调整销售队伍的销售激情。
如果说1998年的转型是企业在态度和观念上要与非法传销划清界限，那1999年的振兴计划，则走出了实质性的一步。业界人士也认为，安利公司真正走出传销的阴影，也正是从这个时候开始的。因为传销之所以在人们眼中与暴利联系在一起，是因为传销人员只顾介绍别人参加而不顾销售产品，虽然安利一直强调把销售产品放在第一位。
这次调整，为的就是使推销员钓努力回到销售产品上来。
1998年，安利的销售数字还是3．2亿元人民币。到了1999财政年度，这个数字上升到了6．4亿元。
整改治里映表
也许是因为“树大招风”，也许是因为安利公司转型初期的经营制度中仍然存在一定的弊端，总之，安利转型后的日子也并非一帆风顺，2000年底，许多媒体报道“安利又出事了”。
这些麻烦的来源，是因为安利公司的个别营销人员为逃避公司对培训和会议的管理，在外另打招牌，特别是有人与一家名为“英特莱德”的公司合作大肆开展安利业务培训有关。这些活动弊端甚多，一是参加人员多跨省市，成分复杂、规模过大，动辄上千人，不易控制：二是培训内容无保证，常带有非法传销的色彩；三是收费谋取暴利。
问题出现以后，安利公司对初期的管理制度采取了一系列整顿措施。
2001年3月26日，安利(中国)公司发布通告，申明：严禁无申报举办会议，所有会议均需获得公司书面批准后方可召开。会议举办者必须为高级营业主任或以上，举办者也是会议的主要负责人。不准借用其他公司的名义举办与安利业务有关的会议。
公司不鼓励在没有开设安利店铺的城市举办会议和展销活动，如需举办，须事先自行取得当地公安、工商等部门的书面批准，并向所属城区业务部报批后，方可进行。跨省会议活动不获批准。
会议应严格控制人数。在安利设有店铺的城市，原则上最多不得超过400人；在其他城市最多不超过100人；家庭式聚会不得有课堂式布置，最多不得超过10人。地区总经理可按实际情况调低上限。
“会议内容只可包括产品培训、顾客服务、营业守则、公司设施与服务。……
营销人员不得通过会议谋利，会议收费必须按章赋税……原则上超过一小时的会议方可适当收费，但每节(不超过3小时)收费不得超过20元……”
接着，安利公司决定开始为期两个月的整改：从2001年4月初开始整顿营销队伍，4月15日起，暂停接受营业代表和经销商的加入申请；停止一切安利事业机会介绍、业绩表扬、成功心得分享等会议；在—个月内，为310位营业经理、800多位营业主任进行再培训……
2002年春节前后，国家三部委联合发出了“31号文件”。之后，3月21日，国家工商总局、外经贸部、国家经贸委召开传销企业转型情况通报会，包括安利、雅芳、玫琳凯在内的合计十家参与转型企业到会聆听。
3月下旬，一份《业务信息速递》特刊在安利上下流传。据介绍，此特刊是安利专门针对国家三部委31号文及时作出的反馈。具体而言，是安利针对新规定出台的执行细则。
在这份特刊中，安利公司从人员、会议和店铺等三个方面加强管理：其实，就“31号文”的反馈，也正好赶上了安利的这次整改，早在2001年12月26日，安利就暂停了除产品知识、顾客服务和政策法规以外的所有会议，2002年1月3日起，安利公司又暂停接受推销人员的加入申请，并对销售队伍进行大规模、大力度地清理整顿。
在学习了“31号文件”以后，安利又进一步从人员的加入、身份和活动范围加强管理，取消了推销员介绍新人加入的资格，停止使用所有奖衔称谓。严禁推销人员在店铺内、外拦挡、误导消费者。同时加强了会议管理，安利规定，营销人员不得自行组织培训会议，严禁召开以激励性、煽动性为特点的集会，更不得涉及政治、宗教、信仰或有违社会主义精神文明的话题。同时，严禁任何人在民宅、旅馆等地举办任何形式的培训会议。
所有的培训会议将由安利公司主导，并由各地分公司具体负责组织实施。公司将租用固定的培训场所，对培训会场进行集中管理，并定期向政府部门报备。培训会议的管理、授课和辅导人员将由公司正式员工或经公司聘请的有关社会专业人士(如营养师、美容师)担任。所有培训会议的内容将限于产品知识、推销技巧及公司的规章制度。同时，为规范培训内容，确保培训效果，公司将印发统一的培训资料。
从2002年1月3日至今，安利(中国)己开除近1500名违规销售人员，并清除了580多名身份为公务员、军人或学生等不符合从业规定的销售人员。安利(中国)的营销队伍从2001年初的13万人锐减至7万。
规范内部管理比拓展业务更重要。安利的业绩不降反升，2002年业绩强劲增长至57亿元，纳税13．5亿元。
2003年3月安利(中国)又推出《三个“加强”六个“严禁”》继续深入整顿工作，营造公司守法经营、规范发展的良好形象。
安利接连不断的整改：其实就是两个目的：一、告诉销售人员和广大消费者，安利不是传销；二、提高销售队伍的整体素质，提高单人销售业绩。
很明显，安利的成功和几次整改密不可分，4年5次整改。虽然每次整改从表面上看，安利都有业绩损失，但也正是这5次整改，为后面的扩张市场，打下了坚实的基础。
整改是为了适应国情，配合政府管理，整改的过程虽然艰辛痛苦，但提高了销售队伍的素质，杜绝了非法传销的影子，让中国的老百姓更为相信，同时，也在无形之中提高了安利及其产品的知名度。
设立店铺
潲陈口道，直销、传销都是无店铺销售的—种。这也间接的说明，有店铺销售，既不是直销，更不是传销。
安利中国从2002年下半年开始，加快了店铺的建设速度，仅2002年下半年就开设了50家店铺，目前店铺总数达到108家，而据安利南方区总经理陈朝龙介绍，2002年整个安利(中国)在店铺方面的投资达到了1．7亿元人民币。
谈到店铺的好处，陈朝龙认为有三点，一是给消费者带来信心，公司不会显得那么隐蔽、神秘。二是店铺可以负担起管理营销人员的责任，店铺的员工可以对营销人员进行管理。三是店铺可以受理消费者投诉，可以退货、咨询、投诉。安利(中国)现在的108家店铺也形成一个庞大的进行市场调查、反馈的途径。
店铺给安利(中国)带来的好处是多方面的，从公司形象到营销队伍的管理，再到市场信息搜集，店铺在这些方面都起着非常重要的作用。
区别传销
2000年5月，中国内地遍传“传销死灰复燃”，安利(中国)董事长郑李锦芬为此特飞北京，揭示传销及变相传销的九大特点：
非法传销的第一大特色就是“拉人头”，参加传销人的主要业务是介绍他人参加传销而非产品；第二特色就是“先得付费用”，以给付金钱或认购商品等方式，交纳高额的入门费，作为加入、介绍他人加入、个人发展下线、取得相应名衔和职位等条件，并从新成员交纳费用中获利；第三、传销者的收入并不是来自产品，而是来自参加者的入门费、培训费、资料费或强行购买产品费用等：第四、传销参加者之间互相传卖产品，合法的直销企业则是单向售卖自己企业的产品；第五、凡是传销的商品都规定，不准退货或设定苛刻的退货条件；第六、传销的经营者对参加者许诺给以高额回报；第七、已转型的原传销企业推销人员发展下线销售产品时层层加价；第八、传销产品的销售价格高于公开市价牟取暴利；第九，传销的经营者对参加者的报酬或商品的质量用途产地等做虚假宣传诱人加入或销售等。
作为直销高手，郑李锦芬此举，为中国国民道清了非法传销的特点，让更多人免于遭受无妄之灾：而作为安利(中国)公司董事长，也籍此有意的划开了与传销的界限，可为一举两得。
安利表示，自己是“两条腿走路的转型模式”，不是传销，更不是老鼠会。
树健康品牌
在安利一面划清与传销界限的同时，一面也在积极树立自己新的品牌形象
2000年，在北京地铁，安利一下占了36个灯箱广告，在上海外滩，安利扛出高12米、宽70米的巨型广告……但安利(中国)的董事长郑李锦芬并不满足，在安利(中国)2000财年的内部会议上，郑强调：“在新的财政年度要继续加大广告投入”。
果然，2001年1月10日，从来不做产品广告的跨国公司安利一掷千金，在全国15个省市电视台和其他媒体投放广告——以“跳水皇后”伏明霞为品牌代言人的营养食品纽崔莱广告。
这其实不难理解，1998年的禁令与转型，让安利经历了品牌创建以来最痛苦的磨难，为了摆脱传销给安利品牌造成的负面影响，在原安利洗涤用品和雅姿护肤用品产品线基础之上，安利推出了营养补充食品产品线的新品牌——纽崔莱，它承担了安利企业转犁之后企业品牌提升的作用。
在遭遇“传销”的变局前，安利很少打广告是因为它依靠口碑相传的品牌传播方式。但在遭遇“传销”的变局后，安利在中国是用“两条腿”走路，以前直销所依靠的口碑相传已不能适应新的变化，自然“口碑加广告推广”就成为其不可避免的选择。
而此次安利并没有按照常规健康产品那样侧重于功能诉求，而是直接推出品牌形象代言人，宣传企业的形象。
当然，之所以选择伏明霞，是因为伏明霞有中国和世界级的知名度、健康迷人的形象、背后是一个中国奥运冠军浸满亲情的成长故事。这无疑会是中国人注意力的一个焦点!而这正是安利想透过伏明霞传递给中国人有关纽崔莱的信息：健康、品牌。
同时，安利其实是延续了纽崔莱曾被指定为27届奥运会中国体育代表团唯一专用营养品的公关效应，借奥运会明星继续打造纽崔莱的品牌形象，而产品品牌有必须有公司品牌作后盾。
“我们在美国基本上是不打广告的。在中国，2001年安利总共投入7000万元用于广告宣传，这个数字在2002年增加到8000万元。”安利中国市场部总监姜剑儿表示。
广告轰炸
安利的广告效果非常明显，纽崔莱产品后来居上，在安利中国总业务中占据了一半的份额。2000年，安利(中国)的营业额为24亿元。2001年，安利(中国)的营业额突飞猛进达到40亿元。据有关部门统计，2001年安利在国内营养品市场位居第一。
2002年9月中旬，由另一名奥运会体育明星——田亮代言的纽崔莱新一轮平面广告——“成功之路篇”巨幅墙贴广告进入北京王府井和永安里地铁站，国贸和天安门地铁站的灯箱广告也相继推出。2002年10月，全国30多家报刊，北京、上海、广州三地的户外广告开始，12月各大电视台的纽崔莱形象广告片《幻想篇》，以奥运跳水冠军田亮的健康形象和强烈的艺术感染力，贴切演绎“有健康，才有将来”的品牌理念。并先后进行了六轮大规模的全国广告投放。
2003年4月2日，“幻想篇”纽崔莱品牌形象平面广告又在全国16家报刊进行新一轮投放，进一步加强、扩张安利的品牌深度。
2002年，安利(中国)的营业额达到了60亿。安利华南区总经理陈朝龙说：“这得益于我们的新产品策略，整个公司成长最快和份额最大的业务就是纽崔莱营养食品，它占了销售额的50％0。”2002年年底，纽崔莱在中国一些市场出现断货的情况，SARS危机则使这种现象更为加剧。在2003年2月到5月期间，安利纽崔莱的销售额比原来的预期上涨了30％。
最新统计显示，纽崔莱已占到中国保健食品行业的1／6份额。
奥运缘与健康品牌
品牌战略贵在坚持不懈，安利续写“奥运缘”的方式更是直截了当，目标直指中国奥运“梦之队”国家跳水队，伏明霞、田亮两位奥运跳水冠军先后成为纽崔莱产品的形象代言人，而安利更成为伏明霞投拍的第一个商业广告。
2000年4月，纽崔莱成为悉尼第27届奥运会中国体育代表团惟一专用营养品。2001年11月，纽崔莱再次成为第28届奥运会中国体育代表团惟—专用营养品。随着北京获得2008年奥运会主办权，有关奥运会不仅是金牌奥运，更是群众奥运的呼声越来越高。2002年6月8日，“首届安利纽崔莱活力健康跑”在上海举行，奥运冠军王军霞成为此次活动的形象大使，浦江沿岸超过2万人加入其中。2003年9月，安利健康跑活动又在上海、沈阳、广州三地举行。“我们希望这些活动不但激发奋力向上的精神，还能提高他们对运动餐饮的兴趣。”姜剑儿说。
纽崔莱也不仅在广告中打健康概念，安利多次赞助体育活动，比如，2000年9门赞助中国奥运代表团：2001年7月赞助亚洲男子篮球锦标赛：2001年11月，安利成为2004年奥运会指定赞助商，纽崔莱营养补充食品成为2004年奥运会中国体育代表团惟—专用营养品。这些都带来巨大的公关效应。
借助50多年品牌发展的实力，安利无论从主观上还是从客观上都占据了中国营养补充食品市场“持久战”的制高点。
依托安利在全球的品牌实力和影响，经过几轮推广产品新品牌的铺天盖地的广告，安利在中国成功地塑造了“纽崔莱”——中国营养补充食品的领导品脾：同时，有效地改变、重树了原有的公司企业品牌形象，带动其各产品线品牌在中国的全面成长。
“颠覆”国内保健品业
1998年，安利的转型之路走都很痛苦，当年安利的业绩下滑非常厉害，1997年的销售额还是15亿，1998年，仅仅只有3．2亿。
这不难理解，从一个运行了几十年直销的企业，一下转型为一个和自销直接挂不上钩的运营方式。1998年，安利没有缓过神来。
在后面的几年里，安利(中国)业绩的提升，表面上似乎仅仅是代表一个企业正规良性的发展，而对安利这样的转型企业而言，这种提升里，还包含着更多的信息。
那就是肯定。
从一个新型的营销模式起步走向壮大，这证明了安利的路子走对了，证明了安利在中国的确是有市场的，证明了安利产品的性能，证明了安利的文化，证明了安利有在顺应政策的前提下，能做大做好市场。
安利抛开传销，做得一样尚好……
这种喜悦和欣慰，除了身临其境中的安利，谁还能体会的更为清楚?
安利就像一个四处碰壁的小鸟终于飞出了牢笼，要展翅高翔了。这和传销没有丝毫的关系。
而安利的目标也越来越远大了。
2003年SARS风波之后，安利立即向中国市场增资了1．2亿美元，一方面是因为SARS期间显示了中国对保健品需求的巨大市场，这使安利看好中国市场：另一方面，安利也向世人显示了对中国经济的信心，向中国官方表明了友好态度。
在SARS期间，提高免疫力的保健品和维生素一度出现脱销。安利的营养食品和部分洗涤用品也出现了断货现象。为此，安利成立了“断货”专门应急小组，把美国总部所有原材料运到中国生产基地，运输全部为空运，单是空运费用便超过了100万美元。安利(中国)华南地区经理曾说，由于内地供应的原材料未符合要求，所以一直依赖美国进口，这次SARS事件促使他们考虑加快生产本地化的步伐。据悉，安利一直在把中国作为它海外的最大市场，去年安利工厂第五次扩建，今年初物流中心落成，此次的增资的一部分将用于新—期工厂的扩建。
安利此次增资中国市场，真就如此简单?
中国保健科学学会的副秘书长贾亚光曾经表示：“目前，我国保健品市场处于‘战国’时代，各个中小型企业之间纷纷争斗，想获得‘第一桶金’。保健品市场成为中小企业原始积累的场所，一旦完成原始积累就迅速转型，这使得保健品市场始终发育不成熟，一些优秀企业也因此受到牵连。”
而跨国保健品企业一旦适应中国的市场和规则，凭借着优良的产品、资金、研发力量将能迅速占有国内市场。
安利的情况就能说明这一点。面对安利公司的纽崔莱营养保健食品已经连续3年位于中国保健品行业中营养素补充剂类销量首位的结论，国内保健品企业的老总们无疑感到非常尴尬。用大量广告轰炸的市场正在一点一点地被安利“蚕食”。再者，安利一直没有放弃促使中国相关部门为直销立法的努力，试图主导未来中国市场的竞争规则。
美国安利公司高级副总裁、大中华地区行政总裁、安利中国董事长李锦芬女士也曾表示，中国是美国安利全球市场的一个策略重点，是一个重点培育的市场，也是一个潜力巨大的市场。安利在中国设立全新的研发中心，就是为了开发出更适合中国人乃至整个亚洲人的产品。
看来，安利正在从产品质量、销售模式等多个方面在“颠覆”国内保健品市场，国内保健品企业正面临前所未有的考验。
安利多品牌战略
任何企业从建立之初就必须考虑产品的品牌问题。随着市场竞争的日益激烈，品牌竞争已成为企业间拼比实力的重要砝码。一个企业是采用单一品牌，还是多品牌，需要根据自己的实际情况来决定。然而，我们发现很多国际知名企业或跨国公司，不论是生产单一产品还是生产多元化产品，往往都采用多品牌战略。
已有42年历史的安利公司是一家世界知名的跨国公司，以生产家庭日用消费品为主。安利从1959年创立之初就确立了多产品系列、多品牌战略。多品牌战略能为企业发展带来什么好处?为拓展市场创造什么优势?就此问题记者采访了安利(中国)公司的负责人。
明确定位便于推广
安利(中国)负责人认为，多晶牌战略可以使不同产品有更明确的定位，从而提高和扩大市场推广的效力与效果，有利于加强顾客对产品的系统性认识。
随着商品的不断丰富，市场也在不断细分，人们的需求更趋于多层次、多样化。安利生产多元化的产品就是为了满足不同层次顾客的需求，多品牌战略可以为多元化产品更准确地定位，也便于市场推广。比如安利产品包括家居护理用品、个人护理用品、美容护肤品、营养补充食品和家居耐用品几大系列，品种多达450余种，其中雅姿美容护肤品和纽崔莱营养补充品是两类定位完全不同的产品，所针对的顾客群完全不同。这样，营销人员推广不同产品时，可以有针对性地宣传介绍，顾客也能根据不同品牌很容易区分不同类的产品。
体现实力重视科研
除了给产品以明确定位外，能生产多元化优质产品还是企业实力雄厚的体现。安利1999年曾在《福布斯》杂志全美500家私人企业排行榜上名列第37位；上一财年其全球营业销售额达50多亿美元。雄厚的实力使安利可以在技术科研上有更多的投入。他们在全球设有97个实验室，聘用700多名高级专业技术人员专门从事产品研发，并已取得了380项产品专利，还有340项尚在申请中。先进的技术又提升了产品的质量，提高了品牌的知名度。如雅姿美容护肤品己成为全球五大著名化妆品品牌之一。
针对市场调整配方
由于安利是一家跨国公司，其业务遍及80多个国家和地区，因此要让不同国家和地区的消费者都能接受并喜爱安利产品，就要根据不同地区的特点及消费者的需求来调整产品酉防，在这方面安利下了很大功夫。
美国安利总部产品研发中心的科研人员在开发雅姿美容护肤品时，充分考虑到白种皮肤和亚洲人皮肤的差异。他们研究发现，亚洲人的皮肤受阳光照射后比较容易产生黑色素，所以会比欧美人更容易出现雀斑、黑斑。而且亚洲人皮肤较敏感，易长粉刺。因此，安利在亚洲推出雅姿产品时，针对亚洲人的皮肤特点调整了配方，突出了预防、护理、保护三重护肤的理念，受到了消费者的欢迎，品牌的特点给人留下深刻印象。
多品牌战略需要每个品牌都做得成功，以提升企业的整体形象，良好的企业形象反过来又会给品牌的销售以强有力的支持
安利成功之道
锁定市场
安利营销表面上看起来是一种直销，实际上倒不如说是一种会员制营销，其实质是一种“锁定市场”的品牌营销。
现代营销管理中的品牌经营的品牌五度之一：品牌顾客忠诚度，就是指消费者对品牌的情感与偏好，以及由此而产生的重复购买行为，这是品牌经营的基本目标。
安利是此中高手。
其实，推销产品不一定非得大做广告，服务也是一种营销策略。提供好产品，做好亲情服务营销，从而树立好口碑，比什么都重要。很多医药保健品在依靠广告取得辉煌成绩的同时，却发现已经形成了严重的恶性广告依赖症——广告一停，销售立即下滑。
而未来市场之争，是营销之争，是品牌之争，更是服务之争。市场的拓展，品牌的发展提升需要策略性思维，亲情服务就是其中一种营销模式。安利的成功得益于亲情服务的有效传播，在上海就有数十万营销人员推荐产品或服务，没有良好的服务，不足以创造安利品牌。
很多安利产品忠实用户，都是由一件产品开始使用，进而用上了安利的所有产品。
其成功得益俱乐部形式的营销传播策略，没有良好的服务，不足以成就安利的事业。在市场竞争激烈的今天，谁潜心研究消费者，了解消费者，最终打动了消费者，谁就控制了市场的主动权，在竞争中立于不败之地。以亲情服务营销推动市场，创造销量，是安利聪明的地方。
安利以“服务上帝”为理念，追求友情、亲情星级服务，建立一对一的营销模式，将真诚、友善回馈给消费者，安利的销售队伍是一个集员工业务培训、消费者引导教育、服务观念推广的队伍。并以轻松的休闲方式，以娴熟的产品推荐，以科学的使用习惯为宗旨，开辟一个传统营销思维无法逾越的新景观。
这种专业的服务态度、服务的技能和质量感动着消费者，从而产生了购买行为，并把消费者培养成为忠实的不断重复消费的老顾客，提高产品销售量和公司效益，树立良好口碑形象，提升品牌的综合竞争力。
而在这场“锁定市场”的品牌营销中，最关键的问题是如何有效地扩大顾客群体，提高市场占有度。
安利让每个顾客即是顾客又是经营的参与者。
这种方式，极大地鼓励了顾客使用产品、研究产品，真正做到自发自动。同时，高品位的产品与文化，通过顾客的研究渗入了顾客的思想、家庭，进而提供机会让顾客自发地、积极地参与企业的产品宣传及客户市场拓展行列中。
安利又通过利润的回馈，让所有从业人员有效地做好销前、销中、销后服务，手把手、门到门地服务于顾客，有效地稳定顾客群体，使顾客成为安利各品牌产品的忠实用户。
稳定市场的销售利润总是最大的。安利用了最小的代价，换取最大的忠实客户群体及最大的有效营销人员体系。全球300多万资深的营业人员首先就是安利的最忠实用户，同时每个人身边都服务着10—30位顾客。安利公司拥有着至少1亿人及家庭的忠实客户群体市场。在中国，安利拥有7万有奖金收入的营业人员，如果加上无奖金收入的营业人员和优惠顾客，及其每个人身边服务着10—30位顾客，安利(中国)当至少有2000万人及家庭的相对忠实客户群体以上的市场。
安利除了传统的庞大营业代表外，安利(中国)自己在全国开设了120家安利专卖店，其次，允许经销商开设零售渠道直接销售安利产品，现在全国有近500家这样的经销商。
诚信文化
安利的诚信文化已经延伸到安利的人力资源系统。
为把握住诚信的尺度，安利在招聘时会注意多方面观察候选人，尽量地了解候选人是否有良好的职业道德和专业行为，同时公司也通过一些专业咨询公司提供的一些测评手段来进行较为客观的评估。在面试时，考察一个人的诚信度，经常是通过候选人在讲述他们的以往的经历时，察言观色，注意他们是否有前后不一，互相矛盾的地方。另外，安利主管级以上职位招聘时，都会通过适当方式到候选人的离职单位去了解该人员是否言行一致，是否是诚实可信主人。
安利认为，运用这些方式方法，目的只有一个：保证公司员工都以诚信的态度对待公司和自己。安利还为员工提供了职业道德培训，关注他们的行为操守。在公司诚信文化的熏陶下，员工会沿着诚信之路走下去。
与其他跨国公司一样，对公益活动的赞助也是安利树立公共形象的方法之一。黄德荫说：“一个企业来到这个市场做生意，就要表现出自己是良好的公民，才能得到社区的认可和接受。”
从开业到现在的7年间，安利在中国赞助的公益活动超过600项，累计金额投入5000万人民币以上(不包括本财年)。2003年1月，安利全球总裁办公室(OCE)提出“全球美誉度战略”，以提高公众对安利公司、事业机会、营销人员和晶牌的认可。
根据独立市场调查公司于2002年12月份进行的一项调查，安利公司的知名度和美誉度已分别达到93％和74％。2004年3月，另一次广告效果跟踪调查显示，安利在中国的知名度由2002年12月的93％提高到97％，美誉度保持在74％：公司给人的最深刻印象包括：国际性大公司，生产高档产品，是值得信赖的公司，使用安利的产品可以提高生活质量。
安利中国的这些做法在安利全球中相当另类，这只是安利变革的一个方面，但是，正是安利在转型上的把握趋势，不仅使其一次次化解危机，而且为其发展提供了保障。
得牌指数：★★★★★
分析：到2003年8月，安利(中国)的销售额已达到80多亿元人民币；安利产品已经占据中国营养产品1／6的市场份额。安利(中国)的成功源于和政府的友好关系：一方面，正是与政府主动而且不遗余力的沟通，才帮助安利走出政府禁令的困境。从1997年开始，安利就主动向管理部门定期汇报公司的运作情况，这种汇报不仅是口头上的汇报，还有书面的登记汇报。这一工作已经坚持了6年多，并得到了政府方面的正面反应。另一方面，是利用领袖的影响力加强与中国政府的沟通。安利董事长史迪夫·温安洛曾先后两次在美国国会发言，支持中国加入世贸组织和给予中国永久性正常贸易关系地位。
作为回报，中国政府会在直销开放的第一时间为安利(中国)发牌。
