中国直销企业的信息化规划

    借助e化的力量，直销企业在中国的社会和政治环境下的快速发展，放眼四海，目前世界领先零售业巨头，都已经将信息化手段的运用，成功的化作为市场竞争中的优势能力。中国直销企业e化规划，需要充分借鉴这些先行者的经验。

　　安利在中国的e化之道

　　作为一个世界级的跨国公司，安利在中国的信息化建设是比较早的，而且也是比较有效的。1998年，直销在中国被禁止之后，安利和其他直销企业一样，经历了痛苦的转型时期，在“店铺+推销员”的模式开展的同时，安利以其独慧的眼光，将信息化战略作为了安利在中国发展的利器。从安利1998年营销收入降到3亿快速上升到2003年100亿的5年时间里，我们解读了安利成功背后的e化之道。

　　安利的e化是稳步前进的

　　1998年转型之后，安利在中国开始了大手笔的物流、资金流和信息流的电子化改造，因为安利深揞“三流”对于企业的发展之重要。早在1995年安利步入中国，安利就开始了数据传输的信息化建设。当时国内通信设备还很落后，申请一条普通电话线都需时6个月，根本没有电脑专线。因此，为了汇总各个店铺的销售以及财务数据，公司只能在每个店铺都安装一台服务器，每天店铺都通过普通电话线拨号上网将数据传送到广州、北京和上海的数据中心进行处理。这种客观条件造成的制约，使店铺的销售人员每天要在数据传输上花费大量的时间。而总部也无法及时获取最新的业务数据。这对已经非常依赖电子商务的安利来说，是当务之急。

　　但是安利的电子化也是谨慎的。在1999年电子商务热潮中，安利亚太区执行副总裁兼安利（中国）董事长郑李锦芬被问及网络概念对安利有什么影响时，曾经很谨慎地回答：“至少我们很理智，因为国内受制于物流，企业对企业可以通过网络达成交易，企业对消费者还有一段距离。”安利认识到了电子商务不是概念，而是建立在对物流、资金流和信息流体系电子化整体的依赖基础之上，也认识到了中国信息化之路之遥。在这种认识之中，安利在中国走进了电子商务的舞台。

　　首当其冲的就是郑李锦芬对安利（中国）物流体系的重构和完善。为了能够保证转型后的店铺及时得到“弹药”补给，安利（中国）仅2000年就投资4500万元人民币用于改善店铺条件，包括店铺迁址、重新装修和扩大营业面积等。

　　到今天，安利（中国）已在广州建立了一个现代化的物流配送基地，构建了物流软件管理平台，可以随时为分布在全国20多个省、市、自治区的60多家店铺提供强有力的服务，协助市场部门抢占先机。可以说，良好的管理体系为电子商务提供了强有力的物流平台，也为郑李锦芬开展电子商务扫清了一块障碍。

　　当然，物流只是第一步，安利（中国）要想在电子商务领域有所作为，还必须有顺畅的资金流和信息流，尤其是在国内电子支付领域尚未成熟的情况下。虽然也有外资银行在中国加入WTO之后进入国内，但其经营人民币业务还有待时日。因此，安利（中国）先后与招商银行、中国银行和中国工商银行等几家大银行签订全面的“银企”合作协议，通过银行在安利各店铺装设POS机等方式来保障安利（中国）资金流的畅通。

　　信息管理系统的建设无疑是开展电子商务的关键，安利（中国）在信息管理系统的建设方面同样是大手笔，将先进的电脑技术广泛应用于与公司及营销人员息息相关的管理系统，主要包括：安利店铺销售管理，营销人员管理，购货管理，产品开发，成本核算，税务统计，库存管理，订单送货，电子商务等。据统计，安利（中国）每年在信息管理系统建设方面的投资都在1000万元以上，累计投资已经超过1亿元。“在进行企业信息管理的过程中，因为安利（中国）的销售模式与其他的零售商不一样，所以对信息管理系统的要求也是不一样的。”安利大中华区的资讯部总监杨海潮先生表示，“如果是一般的零售商，只需面对经销商，那么数据处理的量不会太大，但是安利直接面向广大顾客，和这个庞大的群体做交易，包括下订单、收款等，数据处理量很大，很像银行与客户的关系。因此，安利在信息管理建设投入了更多的资源。”2001年安利（中国）实施了再构广域网工程。2002年4月，成功实施广域网再构工程后，安利（中国）通过申请帧中继专线连通了全国60多间专卖店，把每间店铺5-10台的POS机都通过专线连到广州、北京或上海的服务器上，统一通过两条2兆的专线出口上网，实现了数据的实时更新。

　　与此同时，安利与IBM公司合作在美国建立了成立了一家名为Quixtar的网站，是目前美国前十名的电子商务网站，它是完全独立于安利公司之外的一家公司。Quixtar网站提供B2C和B2B业务，是极少数成功的电子商务公司之一，在成立的第一年就有了5亿美元的销售收入，第二年达到7.5亿美元。随着安利在电子商务网站建设上的成功，这套模式也逐渐会搬到中国的市场。

　　安利（中国）通过物流电子化、资金流电子化和信息管理的一步步建设，构建起了安利（中国）的电子商务大厦基石，通过Quixtar网站建设管理的经验，相信安利（中国）电子商务一样会取得成功。

    安利的e化是多头并进的

　　安利（中国）认为：凡是通过各种电子的手段，实现产品的销售和为顾客提供服务等商业行为，都是电子商务，互联网只是其中最主要的一种手段。因此安利的e化是全面展开的。针对营销人员和顾客，安利除了电子商务网站的建设，2000年11月10日安利（中国）还在广州、上海和北京开通了“电脑语音订货服务”，紧接着又开展了“安利互联网上订货服务”、“手机（WAP）上网查询服务”、邮件信息服务系统以及手机信息服务系统。由此安利提出了复合式电子商务的概念，为营销人员及顾客提供购货以及信息查询等服务。

　　针对内部管理，安利（中国）开发以及实施了第三代‘店铺销售系统‘，并完成香港店铺和内地前十大店铺的安装工作，提升全国店铺的运营效率。同时，完善并拓展公司的内部网络系统，实行办公室无纸化、电子化管理。

　　雅芳在中国的e化之道

　　雅芳公司经历了116年的时间考验，已发展成为世界上最为有名的美容化妆品公司之一，直销是雅芳公司在销售模式上的独特之处和制胜关键。对于雅芳而言，1998年是雅芳中国信息化道路上的一个重要转折点。

　　走中国模式的e化之道

　　雅芳在1991年进入中国后，便开始了信息化建设。1998年以前，中国雅芳的信息化建设基本上都是由美国总部来规划和管理，包括选择上什么系统、选择什么厂商、选择专家顾问来配合工作。并且，基本上厂商都是来自国外，咨询顾问也大多数是外国人。1997年总公司要求中国公司也上一套系统，并且拿给中国公司一套已经在全球多个国家的雅芳公司成功实施的产品。但是特殊的中国国情下，系统本身并不普遍适用，外加1998年的风波，中国雅芳获得了信息化的自主权。

　　目前，雅芳全球总部的信息主管已变为只给予中国雅芳以总体目标上的指导，而具体规划和战略的实施都由中国雅芳的IT部门来完成。在1999年雅芳公司全球IT部门的一次大会上，中国雅芳的IT部门得到了‘Avon Global ITS Outstanding Award’（‘雅芳全球信息技术杰出贡献奖’），它肯定了中国IT部门在分水岭过程中的不懈努力。

　　中国雅芳e支持之道

　　顾客满意率支持。中国雅芳要求在销售环节中，每次接收到定单后，给予顾客的满意率要比上一年有10％的提高，也就是说要尽量降低由于缺货等原因而造成的不能满足顾客要求的机率。而在这10％的背后，是一套“经销商管理系统”在支持着。这是一套针对销售终端的管理系统，它将中国雅芳总部以及遍布全国各地的74家分公司的系统连接在一起，并辐射到近7000家产品专卖店中。分公司和产品专卖店可以根据自己的存货情况，从网上下定单；相应地，总部也可以根据他们所掌握的总体情况，提醒分公司或产品专卖店是否应该在近期进某一类或几类产品，以防出现缺货情况。通过这样一个庞大的网络，总公司对于分公司及产品专卖店的运作及经营情况就能了如指掌。

　　促销支持。由于化妆品产品的生命周期普遍比较短，这就要求化妆品公司应对市场变化的能力要更强。在雅芳，基本上每个月都会有一次不同主题的促销活动，每次促销活动都要求全国所有的产品专卖店同时进行，并且规定店面的摆设方法和装饰方法都要相同。要落实好这样频繁而又庞杂的任务的确有点棘手，可“经销商管理系统”应对起来却得心应手。通过它建立起来的网络，就能在1~2天的时间内把各种促销活动的具体要求以及具体的图示（如何摆放促销产品、如何张贴各种促销宣传画等）的信息顺利传送到全国的所有产品专卖店中。这样公司的管理层次就显得非常清晰。

　　培训支持。中国雅芳充分利用网络作为内部培训的平台，培训分公司人员及各产品专卖店的店长，提升他们的管理水平，使其与总部的步调一致。这种利用网络的培训方法还非常地省钱。

　　服务个性化支持。在不断完善公司内部管理系统的同时，雅芳的IT部门还不断研制新的服务软件来实现服务的个性化。在雅芳公司的产品专卖店中都装备了集高新软硬件于一体的E-MakeupDIY（雅芳彩妆虚拟沙龙）和SIS（肌肤检测管理系统）。这两套系统不但能利用先进的数码技术和电脑的人工智能为每一个顾客量身设计不同风格的、适合多种不同场合的彩妆，让顾客立即看到虚拟的彩妆效果，还能通过肌肤检测为顾客提供产品使用前后的肤质说明、肤质比较和产品选用建议，并提供一套合适的护肤方案。

　　雅芳e化供应链之道

　　中国雅芳在发展过程中，和安利一样也意识到了物流供应链对于直销企业的重要性。因此在信息化过程中，一样进行了供应链系统的信息化建设。

　　中国雅芳1998年投资4300万美元在从化太平工业区兴建了一个生产基地，年生产能力达到了1.2亿件，为了保证生产运作，雅芳同时投入了供应链管理信息系统的建设，在整个供应链的运作从物料的采购、生产、配送到分公司的终端销售的多个系统之间实现了数据整合和交换。随着雅芳对供应链系统认识的逐渐增加，系统的优化和作业流程也一直随着业务的增长在持续进行，而内部积累的知识在以工厂为实施对象的业务流程重整（BPR）的工作上有了一定的成效，去年一年在原材料采购、库存成本和成品运费上就节省了约1000万的费用。

　　中国雅芳采用了与第三方物流公司合作的方式实现物流系统，雅芳在原来的经销商管理系统中加配了区域物流系统，该系统可以和第三方物流公司的物流仓储运输管理系统相结合，经过紧张的部署和反复地调试，于2002年3月在广州率先实现了物流配送工作。在5月份将范围扩大到北京，7月份到达了上海。这种物流配送服务将伴随着雅芳的发展辐射到雅芳的每个分公司和全国的每一家产品专卖店。

　　雅芳e化风险管理

　　雅芳对IT投资项目有一套标准的ROI投资模式，在这个模式中IT投资分析由战略配置、投资回报的效用和以复杂度、可行性的风险组合而成。在每个部分下又细分成许多小的分析项目，再结合给定的权度作评分。评估出来的总分越高越容易获得允许推行，所以雅芳在推动IT项目同时都必须经过和员工仔细沟通研究，结合公司业务目标、市场技术趋势、内部人才成熟度和奉贤冲击等因素后提出最适合雅芳的解决方案。
    从安利（中国）和中国雅芳在1998年转型阵痛之后的发展来看，成功的运用信息技术是其实现顺利转型和进入快速发展的一剂良药。值得中国直销企业在信息规划方面进行学习，企业的信息规划不是如何构架网络和采用信息技术来提高部门的运作效率这样简单，企业的信息规划必须从企业发展的战略角度出发，配合企业的发展目标，进行流程的梳理、知识的灌输、技术的运用，稳步地和物流、资金流、信息流的电子化建设相结合，从企业内外多个角度开展电子化的应用，让e化规划退去神秘色彩，更好的促进企业各方面良性的循环发展。