安利失座五人谈（一）：挥之不去的老大情结

发布: 2016-04-08 08:35:38 作者: 刘丽君来源: DSC视界 0

　　丙申猴年新年伊始，一份“2015年直销行业业绩排行榜单”的新鲜出炉，像一枚投入湖心的石子，激起层层涟漪，打破了直销行业的相对宁静。这倒像极了校园里张贴的成绩排名，总是几家欢喜几家愁。当然，不以为然，事不关己者亦有之。

　　在这份榜单中，除了2015年全年直销企业数量猛增，行业年增长率达19%，呈向好之势发展的利好信息之外，或许更能抓住业界眼球的，是直销巨头安利不再蝉联中国直销业绩排名第一的“宝座”，而是排名第二，取而代之的则是首度赶超安利、完美的无限极。正当业界诸番揣测之时，安利相关负责人接受南都记者采访时称，“安利在经历长期快速发展之后，业绩出现一定幅度整固调整，是企业正常发展的周期性表现。”

　　尽管发声如此，但从寥寥数言中，我们却似乎能够隐隐觉察，看似云淡风轻的言论背后，是安利中国高层对这一变化的略显焦虑与不安。所谓商场如战场，胜败乃兵家常事。平心而论，安利走下“霸主”神坛并不至于令人瞠目唏嘘。反观2014年中国直销战场，尽管安利以287亿人民币的业绩以63亿的差距远超居于第二的完美，但就其自身来看，其业绩已在2013年293亿的基础之上稍有下滑，2015年更是下滑57亿，下滑率达19.86%。连续两年的业绩下滑，并不能证明安利中国市场的疲软，但却是其失去“第一”光环的些许预兆。

　　当局者迷，旁观者清。又或许，我们可以从另一个角度来理解：安利高层执着的，并不是业绩增减所带来的惶恐，而是根植于内心，甚至于连他们自己都不易察觉的“老大情结”。多年来稳坐国内直销冠军宝座，如今退居第二，或许才是安利人一时之间无法接受的心结。

　　那么，安利的“老大情结”究竟从何而来？其实归根究底，无外乎其在世界直销轨迹上那份优越感的存在，以及其在中国直销舞台上的长袖善舞。

　　1959年理查·狄维士与温安洛创办了安利，以代理纽崔莱起家。而到了1972年，当纽崔莱年销售额仍然仅有2500万美元时，安利则以年销售额1.8亿美元的绝对优势收购了早其历史20余年的纽崔莱。进入本世纪初，安利海外市场已遍及世界80多个国家和地区，营销人员达330万。在安利跃进式发展的数十年间，美国直销企业的崛起亦如雨后春笋，但并未出现超越安利者。

　　但安利也并未得到所有的礼赞。1975年，美国联邦贸易委员会正式对安利提出了控诉，指控其“金字塔销售计划”；1982年，加拿大国税局发表声明，谴责安利对其造假，逃漏超过2800万加元的关税。然而，这些让安利一度岌岌可危的指控，在安利胜诉之后，产生的最直接的作用却是——让安利更加深入人心，无论这种“深入”是好还是坏。

　　随着安利触角的延伸，“直销”的概念得以广泛传播，这一新兴的商业模式在世界范围内流传开来，催生了无数直销企业，如星星之火，点燃了全世界的直销市场。安利的“老大”基因，似乎在不知不觉中成为世界直销的一种共识。诚然，安利开启了一场全新的，令此前商业人士闻所未闻的营销纪元。当然，历史的车轮只会永远向前。换一种思路，纵使没有安利，直销也会以它该有的姿态姗姗而来。但这种假设是荒谬也不成立的，来的终究是安利。

　　这样一幅发展脉络，俨然从小到大的“尖子生”式的成长模式，赋予了安利永远第一的优越感。安利人的“老大情结”，就此生根发芽。那么，如果安利这样一种自带光环的优越感滋生于此的话，进入中国市场则更让它在这种光环下无法自拔。

　　“不到中国市场，安利就不算一个真正的跨国企业。”当年郑李锦芬这句掷地有声的话拉开了安利的中国序幕。1992年安利踏进中国国门，用了三年时间在中国建厂，并于1995年正式开业。似乎一切都按部就班，但事实上一切又都暗潮汹涌。

　　直销的魅力在于，在消费者与产品之间消灭中间商的盘剥，用一种普世的价值体系将社会分散的群众组织成强大的营销力量。但当这种全新的商业模式遇上转型中的中国，碰撞出的并不只是思维的火花。1998年中国政府的一纸“禁传令”虽然让安利在中国遭受了近乎致命性的打击，但也再度证实了安利惊人的市场适应能力和顽强的生命力。

　　为了适应中国国情，安利作出了三大“破例”式史无前例的变革。首先是“店铺+雇佣推销员”的经营模式，尽管与直销的定义略显违和，但看到了中国市场红利的安利义无反顾。其次是“广告营销”，在进入中国之前毫无广告意识的安利，在中国市场走出了一条“具体产品带动整体形象”的推广策略，以伏明霞、田亮代言的纽崔莱以及《瑞丽》《时尚》上的雅姿在潜移默化中开辟了一种中国的“安利”风潮。第三大变革则是“本土化生产”。根据中国政府“有自己的工厂”的要求，安利在中国开设了第一个海外工厂。