如新范家辉：用“倒三角”架构创造企业文化

　　范家辉，如新大中华区域总裁，负责中国大陆、台湾、香港和澳门的市场业务。在担任大中华区域总裁之前，他担任如新东南亚区域总裁。范家辉先生一直致力实践如新的企业文化，将善的力量传播给他人。

　　忙碌的一天一如往常快要结束，NU SKIN如新大中华区域总裁范家辉也正在完成他每天必做的功课——自省四个问题：1.今天做了什么事?2.今天本来应该要做什么?3.今天做了什么不应该做的？4.明天应该做什么？

　　当日的第四个问题，会转变为第二天的第二个问题。

　　在范家辉看来，这是一个慢慢纠错的过程，最终会体会到累积的力量。

　　“如果我今天所做的事情与我原本的事情有差异，或者我做了一些不该做的事情，我明天就会想办法弥补。”他说。

　　事实上，2007年范家辉刚刚接手如新中国的时候，领导的是另外一个团队，之前他是东南亚的总裁。当时NUSKIN如新的文化和使命没有在中国扎根，范家辉其中一个任务就是建立一个真正的NU SKIN如新组织，形成企业文化。

　　毫无疑问，每日自省，推进了文化的形成过程。

　　“倒三角”的组织

　　在世界各地凝聚一股善的力量，凭借报酬优渥的事业机会、不断创新的优质产品及充实积极的优良文化，赋予人们提高生活品质的力量——这就是作为所有NU SKIN如新人每天都要思考的事情，亦是如新员工的使命。

　　不难看出，无论是范家辉本人，还是NU SKIN如新“善的力量”，更多是从人性的角度来思考企业价值观和企业文化。

　　NU SKIN的员工从来不称范家辉为范总，而是叫他家辉或Andrew。范家辉很享受这一切，他希望打造公平、公正、公开的氛围。在他看来，称呼的不同只是因为员工彼此的分工不同，但人与人之间的关系是平等的。

　　去过位于美国的全球总部的如新员工都知道，创办人罗百礼，大家都叫他Blake。范家辉强调，这不是东西方文化差异的问题，而是真正的平等对待，因此他希望把总部这个传统传递下去。

　　称谓只是“抛砖引玉”，真正有效运作的，是如新的组织架构。一个倒三角形代表了如新重点关注的领域：最高的位置是顾客，处于尖角的顶端；其次是在“火线”上的同事；再次是经理、总监、副总裁、总裁。

　　处于这个倒三角最底端的范家辉，作用是支持所有位于自己所处位置之上的人员。在他看来，日积月累，NU SKIN如新的每一个被赋予支持意义的层级，都会明白自己所做的事情并不是为了权力，而是为了组织整个团队。“一条心，一个方向做同样一件事情，很多东西就会慢慢地潜移默化。”范家辉说。

　　“文化是这个组织里面每一个人的习惯，是通过积累形成的。”范家辉说，进而将管理者背后的思想带出，这些“善的力量”，会成为企业的驱动力。

　　“制度重要，但更重要的是制度后面的理念、想法。我们需要同事们理解后面的原因，日后会创造更好的制度，这个制度既是灵活的，也是会自我调整的。”范家辉分析。

　　“放出去”的管理

　　如果认为“倒三角”是NU SKIN如新大中华区最具代表性的管理理念，那就Out了。今年年底，如新团队将搬到奉贤区新的总部——NU SKIN大中华创新总部园区，大胆的变革将会随之发生。

　　范家辉介绍说，所有的变革，都会集中在5个I上：第一，创新（innovative）；第二，互动（ interactive）；第三，共荣（infiltrative）；第四，自主（independent）；第五，内部创业（intrepreneurial）。

　　具体而言，包括：

　　第一，总部不设单独办公室，喜欢在哪里工作就在哪里工作。不仅如此，新总部还会放置很多烧烤架，员工随时可以边烧烤边开会，还可以做小火锅。引入便利店，让员工自己种菜，这些计划也在实施当中。

　　第二，员工来去自由，没有硬性的坐班要求。“如果员工来了不做事，还搞坏气氛，不如不来。在不强制的情况下员工也会自觉上班，这个地方才有生机。”范家辉说。

　　第三，赏罚分明。不是不允许犯错，而是不允许员工犯同样的错误，但做对事会有奖励。如新利用外部资深顾问，对员工的KPI指标进行了细化，作为奖励的依据。

　　显而易见，上述变革，能够成就前沿的管理实践。“NU SKIN如新全球总部的管理实践与之接近，但没有NU SKIN大中华创新总部园区做得这样彻底。”范家辉说，但正是NU SKIN如新全球总部提供了思想，区域总部自己执行。

　　“如果其他地区有其他创新，每个季度一起开会，互相学习，把做得最好的案例、方法来分享，就可以实现共赢。”