一线领袖深刻剖析“如何留住核心人才”

　　纵观各大直销系统，核心人才流失现象时有发生。而对什么是核心人才，可谓是仁者见仁智者见智，但不可否认，核心人才是系统发展的重要支柱。他们掌握着大量系统核心资源，对系统发展已经或正在做出卓越贡献，而系统在发掘培养核心人才的过程中也付出了很多。这意味着，核心人才一旦流失，必将对系统产生或多或少的损害。如此一来，如何在核心人才的发掘、培养、有效管理过程中步步跟进，从而留住核心人才就成为一个难点，并显得尤为重要。

　　本期，我们围绕“如何留住核心人才”，整理出几个相关问题，并邀请到3位直销行业资深系统领导人进行针对性讨论和解答，希望为正在摸索和前进道路上的直销人提供借鉴。

　　曹海源：1997年大学毕业，1998年到2001年从事直销，带领数十万人团队，2002年担任营销公司CEO，成为中国最年轻的直销公司高管，符号营销的发起者，北京聚京缘快捷酒店联合创办人，是中国直销行业的策划、管理、教育、系统建设全方位专业人才。精彩系统创始人。

　　何涛：毕业于天津大学计算机系，曾白手起家在中关村组建自己的电脑集团并成功经营13年，有深厚的经营管理经验。2006年，为了获得人生价值的全面体现而迈入直销行业。经过几年的努力打拼，现已是太阳神全国AAC常委，优秀市场讲师，及大中华系统缔造者，深谙系统管理之道。

　　邓盛：湖南省祁阳县人大代表，祁阳广东商会副会长，三眼文化传媒集团总裁，世界直销（中国）专家委员，绿之韵营销副总裁、全球策略委、六一系统创始人。

　　主持人：在讨论其他问题之前，首先要弄懂什么样的人才称得上是核心人才。而对于核心人才，不同的系统也有不同的标准，各位老师的标准是什么？

　　曹海源：我觉得核心人才要符合七点要求：第一，有业绩；第二，做事全力以赴；第三，人品端正；第四，专业化；第五，甘于付出；第六，有奉献精神；第七，善于配合。一个人只有具备这七点品质并表现突出，才是很不错的核心人才。

　　何涛：曹老师说得很全面，从我个人来说，价值观一致是我衡量核心人才最重要的标准。如果细化地说，我认为有这么几点：第一，核心人才必须具备高尚的道德水准；第二，要有平和稳健的合作心态，在工作中懂得感恩、包容、珍惜等；第三，综合能力强，在接人待物、为人处事等方面有突出表现

　　邓盛：基于二位老师的观点，我做一些补充。首先，核心人才必须与系统存有共同的核心价值观；其次，怀有共同的价值远景。因为，只有在拥有共同价值观的前提下才能建立共同的远景，从而在合作中求大同存小异。另外，核心人才应该秉持团队利益高于个人利益、团队价值高于个人价值的思想观念。一言以蔽之，即思想统一，行为统一。

　　主持人：纵观直销行业各大系统，无论是在蹒跚起步，还是实力雄厚阶段，核心人才流失现象都时有发生，为什么会出现这种现象？一旦流失，将对系统产生哪些影响？

　　曹海源：从客观方面来说，我认为有以下几方面的原因。第一，系统发展远景不乐观。第二，缺乏良好的工作环境。比如说，系统待人不好，有失公允等，都会让核心人才选择离开。系统营造的环境很重要，如果这个环境不能让他感受到温暖及安全感，就很容易成为核心人才出走的导火索。第三，福利薪酬体系不合理，收入不理想。另外，从行业大环境来说，直销资源的交叉性，外界诱惑越来越多，更优秀系统平台的吸引等，也逐渐导致核心人才流失现象的发生。

　　主观方面，自我价值无法实现，缺乏个人成就感，与领导关系紧张等也是非常重要的原因。比如说，作为一个核心人才，如果在系统中，他感受不到被尊重和被欣赏的感觉，反而总是遭到排挤和压制，他一定会选择离开。

　　核心人才的流失会给系统带来许多负面，所谓“非友即敌”，如果他带着怨念从系统离开，就会伴随着一定的诋毁；系统内部比较推崇他的人可能也会跟着离开，这样就引起其他人对系统产生一定的误解，从这个层面说，对系统的打击有时会是致命的。说的透彻点，直销事业是人运作起来的，做一个形象的比喻就是：一个领袖带着几个领导，几个领导带着一帮人去做强做大系统。在这种情况下，核心人才的流失，一定会带走部分系统资源。

　　何涛：核心人才的流失，从表现上来看，主要有两个原因，外因主要是外部的诱惑太多，内因则来自于团队内部的矛盾与不和谐，如彼此包容度或是认同度不够等。

　　我和曹老师的观点一样，核心人才的流失肯定会对系统产生破坏作用。第一点，会让其他成员对系统发展方向及领导人的领导能力等方面产生怀疑或信任度动摇的趋势；第二点，会引起和扩大核心领导人之间的分歧，甚至分裂；第三，带来进一步的人员流失，对团队造成破坏。

　　邓盛：核心人才的流失，一方面是因为和系统没有共同的价值远景，不理解在一起合作的目标是什么；另一方面，团队在建设过程中，肯定会遇到一些瓶颈、困难的地方，这个过程中，彼此之间如果不能通过磨合建立良好的信任关系就容易导致流失。

　　就核心人才流失对系统产生的影响这个问题，我的观点不太一样，我认为有正负两方面。负面上看，无论流失的核心人才自身有没有问题，都会造成他人对系统的误解。从正面来说，这或许也是一件好事，可以理解为是互相适应磨合的结果，是团队的优胜劣汰。

　　主持人：系统往往通过什么渠道挖掘核心人才？挖掘到人才后，怎样进行更深层次的培养，让其真正为系统所用？

　　曹海源：一般情况下可以分为两种渠道：首先是自然产生，一部分系统内部人才随着团队的发展脱颖而出，如果符合核心人才的标准，系统再加以培养并标榜他作为核心人才。其次是来自于外源，在直销行业各种资源交叉的情况下，因为公司和系统的吸引力，肯定会有一部分高级人才加盟，而这些人往往在进入系统时就具备了核心人才的素质。

　　核心人才的培养是一个逐渐递进的过程，前期应该有初级训、中级训、高级训、精英训等，这一系列培训后，再经过多次核心骨干会议的提升，核心人才的能力就会逐步递增并承担更多事物。比如经历从会务组人员到主持人，再到主讲老师，最后到核心领导人，这是一个成长的过程。随着核心人才在系统的成长，其向心力、凝聚力也在不断深化。

　　何涛：我认为，系统必须要建立完善的人才识别和培养系统。人才识别系统方面，既要具备发现人才的意识，到舞台上、市场中去发掘，同时又要提供有效的通路和渠道。比如说，经常举办各类招聘人才的比赛：主持人大赛、心路历程分享大赛、讲师大赛、产品示范PK大赛等，通过这些比赛，让人才有机会真正地脱颖而出，从而打造百花齐放的局面。另外就是培养系统，要建立各类专业的人才培训机制，有效挖掘和提升人才的潜力及综合素质，让每一个“千里马”认识到他在系统中能拥有无限的成长空间和发展前景。

　　邓盛：一般而言，挖掘人才就是通过外部引进和内部培养两个渠道。至于怎样培养，我的观点是：第一步做给他看，第二步告诉他为什么这样做，第三步让他做给你看，这里面就涉及到示范、实践、修正等几个方面。而要想让核心人才真正为系统所用，很重要的一点就是让其与系统持有共同的价值远景。

　　主持人：对于核心人才，系统从发掘到培养投入很多，但是往往会出现疏于管理和再造而导致断层的现象。那么，为了有效管理和留住核心人才，系统需要从哪些方面努力？

　　曹海源：我认为，第一方面需要带动和教授，同时复制给他正确的观念。比如教他如何支持市场，如何配合、服务、沟通等，也就是说从一开始就进行复制和把控，让他走上系统引导的正确路线；第二方面要经常开核心会议，加强其系统意识。从这个层面来说，人才是复制出来的，复制胜于管理；第三方面，要有要求和考核标准。对核心人才不能放任自流，必须有一定的要求，比如其为人、讲课能力、付出、对市场的带动力等必须达到一定的标准，并随着系统的发展不断再造和提升；第四方面，是精神层面，即为其提供实现价值的平台。对于物质财富达到较高程度的核心人才来说，个人价值及成就感往往成为他们更看重的。所以，系统不仅要让他们财富上得到提升，更要让其人生价值得以提升，同时为其提供施展才华的舞台，创造富有归属感的环境等，这些我觉得都必不可少；第五方面，当然物质方面也是比较常规和基本的。收入与其付出成正比，免费旅游、资金扶持等福利机制也要跟上。

　　何涛：曹老师的观点我很赞成，我再从其中一些方面做重点阐述。我认为，系统需要做的大致可以概括为一句话：即“以信任为基础，以感情为纽带”。从信任来讲，最重要的是培养核心骨干之间信赖感，如果系统核心骨干之间可以真正亲如兄弟姐妹，彼此能够互相扶持、互相信任，这样才有机会共同克服困难和挑战，从而把系统带到更大、更成功的舞台上。如果缺乏信任，彼此猜忌，产生嫌隙后就容易造成核心人才的出走。以感情为纽带，即建立彼此之间真正的默契，如家庭式的关系网络，上下级部门之间像长辈和晚辈，旁部门之间像兄弟姐妹，如果在团队里真正建立起这种亲密无间的“纽带”，核心骨干的流失将会大大减少。具体来说，一个大家庭必须经常见面，才会亲上加亲。所以系统要建立定期聚会机制，通过旅游、研讨等形式共同学习，首先成为朋友，然后才能成为亲密合作伙伴。通过这种互助合作机制，培养彼此的信任和需要，体现彼此的价值，从而凝聚核心人才对系统的向心力。以上所述，还可以总结为共同的价值观。

　　当然，除了共同的价值观，以下几点也很重要。如系统领导人要懂得充分授权和委以重任。在系统会议上，通过团队内部的竞争，给脱颖而出的核心人才锻炼和施展才华的舞台，让他们“英雄有用武之地”。另外，要形成比拼赶超的竞争机制。有竞争才有动力，合理的竞争可以激发核心人才的潜能和斗志。

　　邓盛：两位老师的阐述都很有特点，我的观点是：第一步造梦，第二步圆梦，第三步分享梦想。造梦阶段，形成核心人才与系统共同的远景、价值观和使命；圆梦阶段，即将这种精神层面的东西落到实处，得以真正实施；分享梦想，就是让其成为利益最大受惠者。另外，我建议系统进行产业化运作，可以不局限于直销行业，拓展一些实业，这样可以让核心人才及系统伙伴合作更紧密，凝聚力更强。

　　主持人：经过了解发现，如果系统对现有核心人才过度依赖，一旦流失后果就很严重，为了变被动为主动，很多系统会推出人才梯队计划，老师们认为其具体措施有哪些？

　　曹海源：在人才建设上要懂得未雨绸缪，做好核心人才储备，当这批人才变动后能及时补上去，从而避免人才的断层，也降低核心人才流失造成的损失。具体来说，首先就是选拔和培养候补队员；其次是引入竞争考核机制，一定的竞技有利于系统的发展，在优胜劣汰中选拔出最优秀的人才。这里有个问题要注意，那就是讲究平衡，因为在系统中过度竞技可能导致抢拉线，缺乏竞技又会致使某些核心人才狂妄自大，所以系统领导人要懂得权衡。另外，培养一个好的人才梯队，让系统健康可持续发展，其基础还是同一个声音。如果声音太多太杂，这个系统就没有未来。必须通过培养、复制，沉淀出价值观一致的人才，才能建设真正的人才梯队。

　　何涛：第一点，现有的高级别核心人才要不断提升格局，秉持放下小我、成就大我的主导意识，自高自大是团队建设的大忌，不仅会影响自己也会给团队后续建设带来隐患；第二点，建设培养人才第一梯队、第二梯队、第三梯队等，杜绝断层，实现各梯队“无缝对接”；引入竞争机制，降低自我封闭。各梯队人才要能满足团队建设新阶段的要求，怀有忧患意识，不断提升综合素质及使命感。

　　邓盛：人才梯队建设，说的通俗点就是储备人才，培养“接班人”。其措施可以概括为一句话：榜样示范、理论分析、实践考核、修正建议。榜样示范，及现有核心人才要为系统待培养人才起到榜样的力量，能“做给他看”；理论分析，即在人才培养过程中，要让其知道为什么这样做；实践考核，如果把人才培养比喻为学车，那么这个阶段就是让他自己上路，开车给教练看，从而发现其中不足；修正建议，就是根据实践中的问题，提出合理解决方案，进行修正。这样一个过程下来，后备人才就能得到很好的培养和锻炼。

　　主持人：总之，对于系统领导人来说，不仅要认识到核心人才的重要性，还要从发掘、培养、人才梯队建设等各个方面做出努力，其中最重要的是不能固步自封，要具有超前意识，变被动为主动，不仅长期留住核心人才且要让其真正为系统所用，从而为系统的发展提供坚实的后盾。