中国业绩尴尬 爱茉莉原总裁柳济天被调回韩

　　曾经以本土化战略获得在中国传统化妆品市场成功的爱茉莉，却在直销市场上再度遭遇本土化的尴尬。事实证明，爱茉莉从韩国带来的“访问销售”，在中国直销市场完全无法下手。

　　近日，业界传来消息，原爱茉莉(中国)总裁柳济天已于2013年2月被调回韩国，新总裁为同样来自韩国的孙永澈。

　　据爱茉莉经销商介绍，爱茉莉从申牌到拿牌，柳济天倾注了很多精力，公司为此也投入超过2亿元人民币。但是从现在的发展情况来看，爱茉莉在中国的“访问销售”(爱茉莉在韩国的直销模式)仍还处于摸索阶段。

　　最初的梦想

　　1945年，现任爱茉莉太平洋董事长徐庆培的父亲徐成焕在韩国成立了太平洋工业社，后来因一款名为Amore(爱茉莉)的产品在市场广受关注，索性他就将企业名称改为了爱茉莉太平洋。

　　1964年，徐成焕进行了一次企业运营的变革，将直销模式引入了公司的运营之中，号召韩国妇女以“爱茉莉销售顾问”的身份进行“访问销售”。这次变革不仅为爱茉莉产生了巨大的经济效益，也为爱茉莉今后成为韩国化妆品市场领头羊埋下了伏笔。

　　徐成焕为“访问销售”提出了很多可执行计划，比如“80%的时间关注顾客的需求，15%的时间关注对手，5%的时间留意过去”;比如“在顾客使用后的7天和1个月时进行回访，了解产品使用情况、皮肤状况等，并及时进行售后服务和市场调整”。

　　正是“访问销售”的服务优势让爱茉莉在韩国获得成功，随之成为韩国顶级的本土化妆品品牌。据悉，访问销售至今仍占据爱茉莉韩国销售业绩的30%。

　　在本土获得巨大成功的同时，爱茉莉将目光盯准海外。

　　1991年，爱茉莉进入法国市场，最终因其无人问津而以失败告终。1997年，徐庆培子承父业，正式担任爱茉莉太平洋集团的董事长。他总结了父亲的经验教训，决定以本土化策略来拓展海外市场，而肤色肤质都类似的中国市场成为了他的首选。

　　当年，爱茉莉以“兰芝”品牌试水中国市场，小有斩获。为了长期在中国占有一席之地，爱茉莉于2000年开始在中国建厂，并陆续引入“梦妆”、“雪花秀”等品牌，完善了爱茉莉在中国的高、中、低端产品线。

　　虽然爱茉莉在中国传统渠道表现不俗，但并没有达到公司最初的预期。随着中国直销市场的开放和持续火爆，徐庆培决定将爱茉莉赖以起家的“访问销售”带到中国，并在西方化妆品品牌的围追堵截中获得突破。

　　2011年，爱茉莉在华获得直销牌照，并雄心勃勃地订立了一个新的发展目标：爱茉莉太平洋计划在2015年跻身世界化妆品行业前十名，并实现在全球化妆品市场占据2.7%的份额。

　　“爱茉莉太平洋在中国获得直销牌照是发展中的一个重大进展，这将意味着能与美国直销品牌雅芳、安利等企业同等竞争直销市场。”爱茉莉太平洋国际销售经理Lee Sun-geun在接受英国《金融时报》采访时也明确表示，“爱茉莉太平洋一直把中国作为韩国本土市场的扩大版，将在建立品牌知名度的同时通过开展‘访问销售’来增长其业绩。”

　　中国的现实

　　在爱茉莉(中国)的传统渠道里，快速增长的业绩背后，品牌和模式的本土化是成功的基石。而是否要将其直销模式本土化，爱茉莉(中国)似乎还在纠结之中。

　　现任爱茉莉(中国)副总裁白承秀曾在接受媒体采访时表示，百货店里虽然产品形象好，流动顾客多，但对于顾客本身而言，无法花大量的时间去询问产品使用方法，也无法获得相应的美容服务。因此，通过爱茉莉独有的访问直销，不仅可以为顾客提供便捷、专业的美容服务，还能为销售人员提供更良好的事业机会，培养更多更专业的美容专家。

　　“爱茉莉将韩国生产的‘俪瑞思’品牌引入中国市场，并借助韩流明星的方式来塑造品牌形象，再以赠送试用装的方式进行品牌宣传，最后以回访的方式进行拓展市场，其实这样的方式很难发展市场。”经销商张小姐表示，在韩国适用的方法在中国其实并不适用。

　　“实际上，在中国做陌生人的拜访超级难。在韩国，家庭主妇较多，直销员在小区里进行化妆品推销或是开拓市场，大家早已非常习惯。但是中国人的防备心十分强烈，对于在住宅小区进行访问直销，多数人都是不认同且有抗拒心理的，甚至一般小区都明令禁止推销。”张小姐向记者坦言，对于大多数经销商而言，他们都不会去主动邀约客户，“而且这是一家韩国企业，虽然在强调本土化，但实际上他们的管理流程和操作方式都与韩国相一致，换而言之，他们对中国目前的直销方式并不信任。”

　　事实上，早在拿牌之初，首尔韩华证券分析师Ahn Ha-young就曾表示：“中国女性一般会去单位上班，所以我们预计，拜访家庭带来的销售额将比不上拜访写字楼。”而他不知道的是，在中国通过拜访写字楼的方式实现销售更加困难重重。

　　爱茉莉太平洋国际销售经理Lee Sun-geun对于爱茉莉目前在中国的访问直销方式不如在韩国管用，认为原因是“韩国人是情绪型消费者，而中国人比较务实，她们更重视科学的皮肤测试”。

　　“其实也不能怪他们，像普通的直销模式，不停地骚扰亲朋好友，不但让人掏钱还让人加入，不得已的情况下还要坑蒙拐骗，这样的方式也不好。”张小姐向记者坦言，公司一方面访问直销推动不理想，一方面又不愿意和其他公司采用同样的直销方式。

　　“韩国人天生谨慎，每一步都要计划得相当精确。比如经销商开展业务前，需要朝九晚五到公司报到接受培训，由培训师统一讲解如何运作。直到经销商达到一定业务素质时，再由销售部统一带领经销商进行陌生市场的实践活动。”张小姐告诉《中国直销》。

　　与此同时，爱茉莉直销的奖金制度相较而言也非常保守。张小姐举了一个例子：A有自己团队3人，分别为B1、B2、B3，其中B2也有1名下属经销商C1，C1有下属D1;该月，A完成业绩1万元，B1完成业绩6000元，B2完成业绩8000元，B3完成业绩600元，C1完成业绩5000元，D1完成业绩600元。那么，A的开拓津贴为：第一层6000(8%-4%)+8000(8%-6%)+600(8%-0%);第二层5000〔8%-(6%-4%)〕;第三层的D1业绩则已经与A无关。

　　相对于现在中国直销市场花样百出的奖金制度，显然这样的制度是缺乏竞争力的。张小姐向《中国直销》坦言，自己从来没有想过介绍谁来加盟，或是拓展新市场，“访问直销带团队很累，领导人拿到下面的提成也不多。目前100多名经销商里，做得最好的也只有四五个人，业绩最多一个月也就两三万元而已。”

　　艰难的改变

　　知情人士李先生透露，这次爱茉莉公司决定撤换中国区负责人，除了中国市场业绩一直不理想外，还与发展外地市场有直接联系。他告诉记者，其实公司在拿牌以后，柳济天也尝试在上海以外的各地发展市场，不过一直都没有真正做起来，反而还惹出不少市场问题。

　　李先生表示，爱茉莉从当初第一批招聘的48名经销商开始到现在120多名，有很大一部分人并没有接触过直销，也没有开拓市场的想法。“这主要有几个原因：第一，公司内部管理混乱，迄今为止没有真正找到一个行之有效的管理模式;第二，团队领导人没有责任心，不会为成员解决问题;第三，公司诚信也有问题，开始说全力以赴帮助经销商发展外地市场，可是真正开始做的时候又不管了。”

　　虽然公司及时发现了问题的所在，撤换了中国区总裁，但经销商们对孙永澈并不买账。

　　“孙永澈上任第一件事就是整顿市场，把外地市场全部停了，业绩归零，不许任何外地人发展市场，他给出的最主要原因是认为直销市场太混乱，在不太成熟的时机发展外地市场，出现难以控制的局面，会有损公司形象。”有经销商告诉《中国直销》，当初公司让大家发展外地市场，曾召集了很多人来*茉莉，“可是他一上任就把我们的市场全都停掉了，我们都不知道该怎么对人家解释。如果就靠访问直销，而且限制在上海市场，根本就发展不起来。”

　　在爱茉莉的直销之路几经波折之后，公司决定与一些人气较高的网站合作销售旗下俪瑞思、梦妆品牌的直销产品。2012年9月，爱茉莉与乐蜂网正式签定网络官方授权旗舰店，其直销产品在乐蜂网上进行销售。

　　张小姐表示，走网络营销的模式，在一定程度上可以提升爱茉莉品牌影响力，从而提升业绩。而且当初爱茉莉就是借助“韩流”敲响了中国市场的大门，所以公司认为，这样的方式其实是可行的。

　　为了改变公司目前的现状，让更多的人加盟爱茉莉，公司也对奖金制度做了稍许修改。据经销商介绍称，才加盟的经销商可以以1200元的价格购买价值2370元的俪瑞思套装，同时，销售业绩20%作为销售积分，1积分=1元，可以用积分兑换正价商品。20个积分可以兑换HP10英寸笔记本电脑或者飞利浦分体式音箱，或者1人云南精品游，或者1人五星级三亚游。

　　从2013年开始，爱茉莉为经销商提供了看上去还算丰盛的物质奖励，这也许是向中国直销现实妥协的一种体现。据悉，凡团队业绩达到100万元者，可以获邀参加欧美海外研讨会;达到200万元，可获取欧美海外研讨会加价值10万元小轿车一辆;达到300万元，则可获取欧美海外研修和定制小轿车一辆。

　　但现实情况是，现在爱茉莉整个上海市场一个月也就100万元左右的业绩，与品牌形象极不协调。

　　“我们拿牌已经有近2年的时间了，但是公司明确规定不许拓展上海以外的直销业务，也不能在网络上拓展业务。所以我们只能邀请在上海的人到公司来考察了解，局限性可想而知。”经销商张小姐无奈地对《中国直销》表示，大家普遍对爱茉莉的认知仅仅停留在专柜，再加上区域的受限，很多经销商和她一样没有团队，也没有业绩，“除非在审批通过的上海区域你有很大的销售渠道，要不然要打开局面真的很难。”