李锦记：国际性家族企业中国公司的独特存在

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　　现任李锦记董事局主席、第三代李家传人的李文达曾提出一句口号：“有华人的地方，就有李锦记。”随着跨国公司客户的出现，这口号被改为：“有人的地方就有李锦记。”2012年7月，神九飞天，作为航天员食品的酱料供应商，李锦记旗下五款酱料产品随神九进入太空。李文达开玩笑说，连太空都去过了，我们应该说“没人的地方也有李锦记”。

　　这个玩笑的桥段，实则寄托了一个家族企业扩张和品牌升级的雄心。

　　“让李锦记的酱料能像‘Intel　in-side’一样，人们知道某道菜里面使用了李锦记产品，就觉得美味、安全，这是我们的终极梦想。”9月5日，李锦记(中国)销售有限公司总裁周志毅确认，下一步李锦记最重要的课题是品牌升级，他说，在经过以产定销向分销渠道转向，实现单纯B2C业务到B2B和B2B2C业务结合后，现在交给李锦记的问题是，作为传统行业里面的家族企业，如何向外界强化国际化现代化、高品质和健康的品牌形象。

 

　　当星巴克遇到李锦记

　　2011年的一天，星巴克打算推出一款新的泰式三明治，想要既保持西式的风味又不失东南亚风情，而当时市面上并没有这样一种泰式辣椒酱可供使用。于是，这家美国公司慕名找到总部位于香港的李锦记公司，希望后者专门为其研发一款酱料。

　　在过去，李锦记的客户通常是家庭主妇或者中餐厨师，渠道几乎完全是B2C的零售。1888年，李锦裳在珠海一个村庄通过发明蚝油的小作坊起家，创立了李锦记品牌。100多年过去了，华语世界通过蚝油、酱油认识了李锦记，尤其在蚝油市场，李锦记在美国和日本占据80%以上的份额。

　　在过去，传统调味品市场进入门槛低，竞争激烈，做大不易，李锦记凭借单一产品、单一市场，即可获得酱料品行业的主导地位。而李文达意识到，长期这样是不会有崛起的可能的。

　　星巴克的到来给李锦记打开了一扇窗，不仅是家庭主妇，不仅是华语市场，在零售业务外，工业客户是一个潜力无穷的空间，李锦记的酱料也不能仅仅停留在传统的产品线上。

　　美国客户到来之后，李锦记甚为重视，派出专门的研发人员与星巴克共同开发出味道独特的泰式辣酱。星巴克仅仅是一个开始，随后，李锦记尝试进入麦当劳、肯德基、三全、小肥羊、思念、海底捞等更多企业的中央厨房，并专门为此成立了研发团队——为这类新客户专门设计的新产品往往要经过漫长的研发过程。

　　在李锦记内部，将这类客户称为工业大客户，周志毅则把这叫做“B2B2C”业务。他说，即便提供给企业，最终还是要面对消费者的。人们为什么喜欢米其林?因为一看到这个标志，就想到了某种可信赖的品质。李锦记的终极梦想是，未来人们一看到有李锦记的标志就想到因为有李锦记，这一定是美味的菜，至少是安全的，就好像Intel　inside标识一样。

　　2007年，李锦记完成了从以产定销到分销渠道的转型。到2011年，在家庭主妇和厨师以及中间环节的批发渠道外，潜力无限的工业渠道正式成为李锦记下一个着力的目标。

　　现在，不少餐饮公司已经热衷于将所用原材料的生产厂商如数公布，很多时候，李锦记都榜上有名。周志毅没有给管辖的部门下达具体的销售目标，但是，因为拥有中央厨房的外资的必胜客、肯德基、麦当劳、星巴克，中资的小肥羊、三全、湾仔码头已经成为其客户。周志毅说，进入是第一步，没有要求时间，只是要求一些重点客户是必须要覆盖的，因为工业市场是需要“熬”的。

　　过去，酱料市场因为起点低，门槛低，并没有为外资看中，而李锦记对工业客户餐饮策划市场的发力，也为自己增加了国际竞争对手。

　　有人问联合利华，在酱料市场方面，雀巢是不是最大的竞争对手，联合利华市场部人士的回答是，不是，李锦记才是。

　　中投顾问食品行业研究员梁铭宣分析称，在酱料方面，联合利华是后起之秀，酱料业务之前并非集团的主打项目。雀巢和联合利华类似，酱料业务近几年才开始发展。联合利华资金雄厚，对于战胜雀巢很有把握。而李锦记是行业内的老字号龙头企业，市场占有率较高，地位举足轻重，因此联合利华把李锦记作为对手。

　　面对这种局势，李锦记对内对外则采用了不同的策略。

　　对内，已为这部分B2B2C的业务设置了专门的技能培训、研发和推广团队，效果已经有所显现。最近的例子是，今年神九飞天前，主动找到李锦记为航天员食品提供酱料，虽然所需求数量不大，要求李锦记旗下五款酱料产品，共2000多包，但这是李锦记B2B2C市场的里程碑事件。

　　对外，则打造“李锦记inside”新形象，连续多年李锦记维持着每年25%的平稳增长。现在，随着外资巨头的竞争加剧，想要维持这种高增长，需要一个高品质的、健康的品牌形象推动，“未来几年，品牌发展将是李锦记的主要驱动力。”周志毅说，在酱料这样的传统行业里，怎么让消费者信任你的企业，相信你是生产高品质产品的企业，相信“李锦记inside”是美味的象征，这是需要下一番工夫的。

　　这可能还会引起渠道的进一步变革，不排除开专卖店的可能，不过，李锦记表示，不会直接向卖场供货，开专卖店一般都会是旗舰店，是为了让消费者感受到平时看不到的企业文化，是品牌形象的需要。

 

　　国际化家族企业

　　从财务数据上看，李锦记是中国家族企业中非常独特的一个存在。

　　进入中国20年里，保持着每年25%的增速，从未亏过钱。至今，李锦记已经是第四代传承，其股权始终100%家族控股，既不引进战略投资者，也不考虑上市。

　　而除了李文达等几个家族委员会成员外，商业合作伙伴接触到的高管几乎全部来自外聘的职业经理人。

　　不少家族企业都在苦苦地寻找一种有效的传承方式。家族企业管理与非家族企业管理有一定区别，非家族企业管理受到的拘束小，可以按常规方法管理，家族企业高层除了有利益关系还牵涉亲情关系，不便于管理。该类企业需要制定另一套规则，区分公私关系并严格遵守。若家族企业把公私关系混为一体，将严重制约企业的发展。

　　李锦记的独特就在于，它不但顺利走过一百多年，将接力棒传至第四代手上，而且还通过接受传统文化教育、严格的“家族宪法”和家族委员会等沟通机制，将“家族利益而非企业利益至上”的理念影响传播到第五代。“李锦记”的家族委员会，实际构建的是一个家族成员的对话平台，致力于研究家族事业的延续，同时，委员会下设有家族办公室、家族投资公司、家族基金和家族培训中心。

　　接近李锦记家族成员的人士介绍说，目前，家族委员会核心成员为7人，李文达夫妇及其5位子女。家族委员会一般每3个月召开一次会，每一次开4天，一年有16天时间家族在开会，专门用于讨论家族未来而非企业未来。无论家族委员会的核心成员在世界任何一个地方，都必须赶回来参加，如果迟到就会受到惩罚。

　　李锦记将自身定义为国际性的家族企业的中国公司。周志毅说，像Gucci、Chanel、Prada　这样的公司就是标杆，他们都是国际化的家族企业。李文达对家族式的传承很关注，他说，有的家族企业，第一代很成功，第二代稍成功，第三代就完了，李氏家族不能这样。想要传承四代人的辉煌，李氏家族需要回答他的消费者以及员工，他们所从事的到底是个夕阳产业还是朝阳产业，家族委员会是否有足够的活力来迎接变化的现代市场。