美乐家跻身十亿俱乐部 继续改革欲助中国区迎来春天

 　　2011年12月21日是美乐家成立26年以来最值得高兴的日子，在这一天早上8：00，美乐家全球年度营业额历史性地达到了10亿美元。

　　在美国总部，美乐家总裁暨首席执行官范德士携部分经销商举办了隆重的庆祝活动，并通过网络进行实时传播。他除了感谢顾客和经销商为达到这一业绩所做出的努力外，还让全球美乐家人共享和见证这一值得纪念的时刻。

　　全球跨越

　　这是美乐家第一个年销售额10亿美金的达成，一个里程碑式的跨越。

　　回顾一下美乐家的发展，有几个颇具标志性的经历。

　　1985年，范德士在美国爱达荷州创立美乐家公司（Melaleuca Inc.）。成立之初，美乐家只有7名员工、一种名叫茶树精油的产品。

　　从美乐家成立开始，范德士就将其定位为一家全球性的日用品直销公司，通过直销的方式降低产品的营销成本，让销售环节不通过中间商而直接面向终端客户，从而将更多的精力放在研发产品和提升品质方向上来。同时，美乐家还建立了“消费者直购系统”，有效地推动了公司业绩迅速成长。

　　1990年到1994年，美乐家连续5年被美国企业杂志（Inc.Magazine）评选为全美发展最快速的前500名私营企业。1994年，美乐家开始进军海外市场，成立加拿大分公司；1997年，美乐家在中国台湾的分公司成立；随后，美乐家在澳大利亚、日本、爱尔兰、韩国、荷兰、新西兰、英国、新加坡、中国大陆以及中国香港等国家和地区相继成立分公司。

　　尽管美乐家成立26年，分布仅15个国家和地区，但其整体业绩却一直稳中有升。

　　2001年，美乐家在全球的业绩为4.6亿美元，并按照每年10%左右的增长速度递增。2008年，由于全球金融海啸的原因，美乐家只成长了3.25%。

　　范德士在庆典会上坦言：“2009年，我们没有增加收入，但我们增加了大量的客户。这是有道理的，因为人们发现美乐家产品优势，业绩也会有所增加。”这意味着，在2009年，美乐家赢得了一批忠实的消费者，为持续增长业绩打下了基础。

　　对于品牌的推广，范德士有自己的一些想法，“当我们的竞争对手把大量的资金花在零售、广告方面，以各种好像是优惠价格的方式来吸引无知的消费者，而美乐家则将精力放在增加产品的有效性和安全性方面。由于我们的竞争对手采用的是价格和广告策略手段，他们都无法顾及产品所用的成分，我们因此而得益，我们争取到的是不断增长的忠实客户群体。”

　　中国尴尬

　　虽然美乐家在全球市场频频传出喜报，但是中国市场的情况却显得有些步履蹒跚。

　　2003年，原上海美乐家保洁用品有限公司（现名称改为美乐家（中国）日用品有限公司）在上海设立总部，产品出口整个亚太地区，标志着美乐家正式进军中国市场。

　　2006年，美乐家（中国）上海、广州和深圳生活馆开幕，展销公司自产产品。2007年，美乐家（中国）获得直销牌照，开始正式启动直销运作。

　　自美乐家（中国）正式启动直销后，遭遇的第一个瓶颈便是物流。近几年来，尽管美乐家以开设生活馆的方式缓解了一部分因物流导致收货出错等问题，但是依旧没能为美乐家　　（中国）带来较大的转变，也因此影响了美乐家在中国的业绩。据悉，2010年美乐家（中国）业绩只有1.4亿元。

　　2011年6月，美乐家做出了换帅的决定，让原马来西亚市场拓展副总经理葛南山（Nilsson）接替林恺悌任美乐家（中国）总经理一职。

　　经销商们普遍表示，葛南山的到来，让美乐家多年遗留的物流困惑得到了一定的缓解。不过，他们对这位上任不久的总经理了解甚少，除了知道他是香港人，在会议上见过一面外，其他几乎一无所知。

　　还有经销商向记者表示：“公司内部的权利争斗十分厉害，从之前林恺悌任职时出现的问题，就可以看出些端倪来，这也是影响公司业绩的主要原因之一。”

　　同时，团队之间的矛盾是美乐家一直难以协调的瓶颈，且有愈演愈烈的趋势。

　　经销商王某告诉记者，前期的美乐家十分混乱，“抢线、拉人、囤货无所不用，在短期内聚集了一批人，也让业绩迅速得到了攀升，但也出现了很多隐患。”

　　“在大陆市场，很多团队运作都很不规范，整体素质不高，运用炒作来达到实现业绩上升的目的，违背了美乐家的经营理念。其主要运作手段有两种：一，要求加入会员一次性买入8个顾客资格来当上总监；二，忽悠传统生意投资人直接投资开假冒的美乐家实体店。”

　　王某进一步向记者解释称：“买总监导致的结果是，造成大量的会员只不过是僵尸ID，并没有真正的消费到户，只不过是把美乐家产品从公司的大仓转到小仓——囤货。”

　　而开实体店的做法，往往又是买总监这一炒作手法的更进一步延伸，它不仅仅带来的是囤货现象，更重要的是彻底打坏了美乐家直营会员超市的统一品牌形象。从而打乱了全国各地真正的美乐家消费会员对美乐家的健康认知。

　　“这种炒作型运作手法，往往与公司行政管理层的短视与追求短期业绩挂钩，十分不利于美乐家的发展。”王某认为，美乐家在全球能够达到10亿美金的业绩，其实是完全依赖于终端消费者的稳定，即由千千万万的每个月固定一定消费额的消费者来组成。而那些以炒作手法来达到美乐家所谓的领袖，实际上是完全不能够维系美乐家的长久经营。

　　模式之争

　　针对目前美乐家（中国）的经营情况，经销商莫先生则向记者分析了团队中出现的三种主力运作模式，即会场化运作，专业化运作，生活化运作。他分别向记者诠释了这三种模式的优势和缺点。

　　会场化运作

　　会场化运作，是基于直销业态中的开大会模式而延伸到美乐家来的。采取这一运作方式的团队及其领导人，一般为直销人背景出身，而且多数有安利公司背景，因此他们会习惯采取安利公司的会场化运作为手段。

　　会场化运作的优点是有人气，能鼓动人，能迅速进场一大批人，短期内业绩攀升快。缺点是看似热闹，但往往参与会场运作的人普遍素质偏低，而且直销难民还充斥其间，导致的结果是续订率不高。

　　有经销商认为，会场化运作更适合美乐家在拥有一定的市场影响力与市场基础之后，“也就是说，最适合3、5年后的美乐家中国市场。”

　　由于这种模式通常为直销行业外的人士所反感、排斥甚至抗拒，因此对企业形象的塑造颇为不利。

　　专业化运作

　　专业化运作方式，通常是借助单一工具或者成套话术，进行大量的重复的工作。其最大特色是成交概率低，即无论是基于机会导向或是消费导向，皆是从大量的工作量中产生出5%不到的顾客与经营者。这种运作方式，往往对于专业的销售背景人士，如保险、图书、房地产从业人士会比较适合。

　　但专业化运作也有着极大的缺点：一方面，运作者会面临大量拒绝与排斥，而造成心理上的压力。另一方面，更容易让人误解美乐家是一种业务，一种销售形态，从而导致顾客群产生消费依赖。众所周知，美乐家需要借助公司的CDM系统来培训消费者的主动消费习惯，而这一运作手法，却造成让自己一直服务于顾客而无法解放自我，从而导致“通过经营美乐家走向个人自我解放、非凡自由”的梦想成为泡影。所以，这种运作方式，也可称为业务型运作。

　　生活化运作

　　生活化运作，确切地说就是把美乐家当成一种生活方式，一种消费方式，自然而然地影响人，潜移默化地开拓出市场。而这，正是美乐家26年前建立之始的哲学，创办人兼总裁范德士先生的经营理念（参考美乐家公司官方出版《范德士箴言录》一书），也是美乐家华人最大系统富足系统的核心运作理念。也因此，是经销商莫先生最倡导的一种运作方式。

　　直销业中，有句话叫“直销生活化，生活直销化”。这句话，对于生活化运作而言，它只取前半句，而绝对需要排斥后半句。众所周知，直销业态最大的问题在于大量的直销人的行为模式让主流社会人群反感，他们死缠烂打的功夫一流，张口闭口“XX”公司的话术一流，却在正常的生活中，没有了任何爱好与吸引人的地方。

　　生活化运作模式的缺点在于经营需要对“优雅”与“专注”的平衡与界定，需要有相当的把握与能力。也因此，对于运作者的综合素质、团队协作与单兵作战能力要求都很高。而对于急功近利的直销人来说，它的另一个缺点更是“致命”的——那就是先期运作会感觉到比前两种模式尤其是第一种模式来得慢。慢，对于急功近利、没有底气、脱离主流社会的直销人而言，就意味着死，意味着没“钱”景。

　　对于这三种运作模式，莫先生认为并没有哪一种特别好或者特别差，“最重要的是是否与企业的基本理念相吻合，是否符合真正消费者的需求和心理，如果不懂得这些，美乐家的运作始终会出问题。”

　　继续改革

　　尽管美乐家启动中国市场已有4年之久，但从采访中，很多经销商都向记者表示，大陆的业绩并没有多少。而2011年初拟订的3亿目标计划是否完成，大家其实心理都没有底。

　　因此，美乐家（中国）也一直在尝试改变。2011年，美乐家相继在福州、天津、厦门、南京、郑州、杭州、北京等地设立生活馆，让消费者能够现场体验和购买产品，扩大知名度和影响力。

　　基于这种发展思路，美乐家做出了2016年在各大省市全部铺完所有网点规划，并提出了对中国区业绩的期望。

　　“2012年，美乐家（中国）的业绩目标是达到5亿元，2013年计划达到10亿，并以每年在全国开设5家店铺为增长规划。不过，具体的规划和细节要在3月4日年会当天才正式公布。”莫先生坦言称。

　　莫先生在QQ签名上写下了“中国区迎来了真正的春天”的字样。他告诉记者，从2012年起，美乐家对中国区市场发展进行了相应的改革。其中一项就是，大幅度降低加盟的门槛，加盟费由原来的1100~2600元变为“只需要首次以340元，或以6-7折购买2个超过340元的订单就可取得会员资格”。此外，美乐家还增加了200元消费的会员级别，而总监的月消费额度也降低到340元。同时，美乐家电话服务系统也全面进行升级，对于物流和缺货等相关问题也会进一步进行改良。

　　据莫先生表示，这样的改革除了更加契合消费者需求外，还可以让加盟的经销商有更多的自主选择。

　　之后，记者联系了美乐家对外媒体负责人吴殷，不过截止发稿之时，其电话仍旧处于未接状态。

　　2012年，美乐家能否借全球业绩大好之势翻开中国市场新的一页，能否让中国大陆的参与者真正实现平衡、富足、和谐的健康人生，本刊将持续关注。