变脸攻进中国如新股价翻涨 奖金发放不单看业绩

　　金融海啸后，如新股价一路上涨，2011年第三季更曾冲破50美元大关，资产管理公司摩根大通（JP Morgan）甚至喊出55美元的目标价，是海啸时股价的6倍。成立20年的如新，在此时由黑翻红，是因为经过6年的努力，中国市场的门，终于开了。

　　从2009年开始，如新在大中华区展开连续10季的成长，幅度都在20％之上。以2011年第三季为例，大中华区成长32％，单看中国本土市场，成长竟超过7成。

　　这样的成绩，来自于一场彻底的体悟和转型。

　　从2003年进入至今，如新在中国市场的成长远不如同业，同期进入市场的安利，如今已成中国直销市场龙头，与其它对手拉开了极大距离。

　　“市场之前低估我们的价值”如新创办人之一、董事会副主席伦兆勋（Steven J. Lund）说，“最大原因是认为我们只是一个市场的成功。”五年前，如新全球营收一半来自日本，中国市场本应是新的成长主力，但在2009年以前，投入中 国的资源，就像丢进水里的石头，一去不回。

　　为了找出原因，现任如新中国常务副总裁暨总经理郑重，2008年从台湾来到中国，他发现进军六年后，“（他们）积习已久，我们才（和当地员工）谈了两次话，要解决的问题已经写满（笔记本）了！”他回忆。

 

　　变革一：奖励制度 奖金发放不再单看业绩

 

　　“早期加入的人，根本不是我们要的人……，用不合法的手段取到利益，低价货、不经允许就转换部门、在店里抢人客户。”郑重皱着眉头说，“外面那么大的市场不去做，自己在里面抢！”内斗的陋习不只限制了市场的扩张，更降低消费者对品牌的信赖。

 

　　改革，必须展开。

 

　　“（直销业者）要在中国作出差异化，奖金制度的运用就是关键。”中华直销管理学会创会理事长陈得发分析，“太过强调（高额奖金），就会出现像台湾早期的老鼠会，用组织的方式赚取奖金。”如何在中国社会，找到对的奖励规范，成为直销业之间谁先胜出的关键。

　　但奖励制度一直是直销业者前进的主要动力，一旦改变，“短期业绩会慢下来，要花时间教育直销商，他们还不一定会接受”陈得发说。奖励制度的改革，有如 两面刃般冒险，这也是其它业者不愿轻易改变的原因。“我们在中国，奖金分红是按季、每个人的表现，你教育组织、训练员工的方式，还有顾客的满意度，都是标 准。”如新集团全球业务营运总裁邱尔丹（Dan Chard）说。

 

　　变革二：广设店面 从游击战进化成团体战

 

　　对如新而言，业绩不如预期，对手又快速成长，此时要慢下脚步，“那需要很大的决心。”陈得发观察。

　　郑重表示，如新在中国市场的投资，瞄准的都是长期目标，包括一反常态地广设实体店面，投入超过新台币14亿元，在上海进行巨大投资。为了长期的健康发展，最根本的奖励制度，也必须改变。

　　摆脱单一业绩指标的衡量方式，虽分散了业绩上升的动力，但搭配中国特有的营运点销售员工制，反而发挥了团队效益。从游击战，转向各区据点的团队战。 “我们目标是一百家店，不同规模，视当地的成长力道、市场大小和销售人数而定，这也是鼓励地方领导阶层的方式之一。”邱尔丹表示，连实体据点的设立都成为 奖励方式之一。

　　但奖励制度的改变，却引来基层的不满，“我们那时候接到威胁，有既得利益者放话说，对我们要见一个打一个！”郑重回忆，总公司还为此请了一个月的保镖。

　　为了预防再犯如中国市场的错误，确实掌握全球各地市场，如新推动“五阶段沟通（5 step communication）”，从产品研发前期，就由基层传回消费者需求，一路到产品推出、拟订营销策略，近一年的流程，整个组织都尽可能的拥有共识。 放慢脚步进行组织再造，“我们2008年走访各地，就是为了酝酿未来的成长，到现在都还是投资阶段”，郑重说。

　　成果从2009年下半开始显现，如新终于开始在中国迈开成长脚步，开始追赶。品牌印象也出现变化，2010年从8000家美国企业中，入选《财富》（Forbes）杂志最值得信赖的100家公司，成为直销业者中的唯一。

　　但本地化的考验却还未结束。亚洲市场成长快速，已占去如新全球75％的营收，但德意志银行（Deutsche Bank）和摩根大通都指出，分散市场虽然是如新被看好的原因之一，但亚洲各市场直销模式、健康产品、医疗器材的规范不一，有的还在发展阶段，未来是否会 有新的限制，或者如中国市场般出现组织内部问题，将是走向全球后，如新的最大考验。