11年销售增42倍员工增3倍 玫琳凯黄金法则何以实现？
发布: 2011-12-02 09:25:21 作者: 佚名 来源: 中外管理
办法是:及时调配、及时沟通。哪怕在某些区域无法避免缺货,也提前通知到美容顾问,以让她们提早有心理准备。接下来,翁文芝和同事们开始研究怎样提高对销售预测的准确率。很快,一个专门的项目小组诞生了,其使命是探索未来如何能把对业务的支持做得更好。
值得强调的是,那个接近午夜的电话会议的发起人,只是玫琳凯中国负责后台工厂监管的一个普通员工,而当天正是他结婚的大喜之日。因为偶然发现风险所在,考虑到一旦缺货将给美容顾问带来不良的心理感受,他迅即召集到他所能联系到的所有相关部门的同事。
“你看他多有危机意识!”翁文芝说,“第二天是周六,员工们都自发地到办公室来,每个人都觉得我要来解决,没有一个是因为老板拍板说必须要这么做。”
为什么？因为他们的目标是“无缝合作”。
作为全球最大的护肤品和彩妆品的直销企业之一,玫琳凯在1994年就进入中国,最近的11年里,其中国的销售增长了42倍,但员工人数却只增长了3倍。直到今天,这个在中国为女性们耳熟能详的品牌,所拥有的员工不过700余名。但是,他们领导的美容顾问数量却相当庞大。如何驱动？答案正是无缝合作。
“部门之间就像关节一样互相支撑,相互间有缝隙,但是吻合得很好,我没有你不行,你没有我不行……决策就像神经系统反应那么快,我们才可以为销售队伍服务得更好。”就在退休前几天,玫琳凯中国首席行政官杨泽生比喻说。
黄金法则的背后:无缝合作
为销售队伍的服务要做到什么程度才算好？
答案是:黄金法则式的服务。黄金法则也是这个玫瑰色的企业所极端推崇的:你希望别人怎样待你,你也要怎样对待别人。而服务的对象,正是所有美容顾问。玫琳凯中国营运部的员工按照区域划分和业务划分形成两条交叉线,为这个庞大队伍提供仆人式的服务,确保美容顾问们得到支持、感到便捷。
他们确实很努力。城市经理们的大多时间都花在跑一线上,走访工作室,推心置腹地和美容顾问沟通,帮她们解决困难。早在2001年,因为体察到美容顾问们每每手持现金去各分公司仓库提货相当辛苦,有时甚至要从下午排队到半夜。玫琳凯中国就于2003年启动了电子商务系统,让美容顾问在网上下单,将服务做到时时刻刻。
杨泽生常常为这些激情而勤奋的同事们所感动。但是,她也发现:大家在不知不觉中走入了误区。和许多企业一样,玫琳凯中国的营运部和销售部是分离的,各自侧重点不同。所有人都认为,只要把自己的事情做好了,公司的事情就自然好了。每个人都拼命在自己的“本职工作”中,全然忽略了拔河原理:大家都在用力,但是否是同时发力,是否是往同一个方向？
“营运部在努力,销售部门也在拼命做他们的计划,但我们根本不了解他们是怎么跟销售队伍说的,我们可能做的是同一件事情,但大家节拍不同,最后销售队伍不明白到底该听谁的。我觉得这真的谈不上黄金法则式的服务。”杨泽生回忆说,“所谓黄金法则式的服务,就必须要无缝衔接,后台整合好,只有传递对的信息才能让销售队伍对业务发展有正确的把握。”
无缝衔接由此萌芽。其核心在于:合作起来,要了解别人在做什么,也让别人知道我在做什么,我可以做什么。然后同一个时间,同样方向使力。
在玫琳凯中国高级人力资源总监袁纯看来,无缝的好处还有更多,当从不同渠道传来同一个信息时,无疑会使这个信息的效力大大加强。比如:玫琳凯中国在推的美丽多面体的品牌理念,不同部门都围绕这同一个目标,采取了不同的形式和渠道来推广,将同一个信息的力度传播到最大限度。
并非仅仅是一个口号,玫琳凯中国的无缝合作是落实到清晰的流程上的。第一步是以终为始达成共识,无论什么合作,都需要首先考虑怎样能让这个项目最终达到公司的要求。第二步则是明确分工,互相配合。因为这正是合作的前提,没有分工就很难达到高效。第三步是及时反馈、互通信息,双方在执行过程中随时沟通发现问题并讨论解决。第四步是共同评估、持续提升。
从2007年起,玫琳凯中国的员工开始频频接触到“无缝合作”这个词。他们被不断地告知为什么要无缝合作,这样做能达到什么样的结果。并不断地感知到无缝合作带来的收获。
玫琳凯中国高级对外事务总监张晶对此印象深刻。她刚被调任到外事部门,因为接手新工作,颇感压力的她急于在部门内部寻找方法,因而在很长一段时间里没有再像以前那样去跟其他部门进行沟通。然后突然有一天,她发现自己隔壁的办公室正有人在搬进去,后来才知道,那是杨泽生。后者对她说:“我觉得我们两个部门现在的合作好像比以前少了,我要搬到你旁边来,其实我们营运部是外事部很好的资源,你开会我想参加。”此后,每月的月例会,营运部和外事部两个部门开始互相邀请对方参加,相互了解对方在做什么,并思考自己可以提供哪些支持,以将工作做得更好。
“现在真的是拿出一把把的项目,统统都是一个部门牵头,营运、销售、法务、工厂,所有的部门都会进来,大家都作为共同的目标来做。”杨泽生自豪地说。事实上,玫琳凯中国的无缝合作理念甚至已经延伸到与供应商、外包团队等第三方的衔接,所有人步调一致,整齐划一。这显然使他们向黄金法则式服务更进一步。因为无缝合作,大家分工明确,不会有重复工作或灰色地带。美容顾问们感受到了资源运用的灵活,效率提升,也更有信心做好自己的事,而这些,都不断展现到了玫琳凯中国那不断跃升的销售业绩上。
无缝合作的背后:领导力驱动
看上去,无缝合作并不难理解。但是,杨泽生无比肯定:我相信很多企业很难做到无缝衔接,所以他们也很难真正做到黄金法则式的服务。
因为,无缝只是表象,其背后的支撑其实在于统一的价值观,企业上下对于公司的使命、策略和发展方向的认同。“还要让员工看到利益相关者是环环相扣的,看到公司的发展路径、使命,对如何用相关的策略支持公司使命,会得到怎样的结果,要给出很清楚的蓝图。有了这样的蓝图,大家一起做好执行工作,公司内部才能无缝结合、环环相扣。”杨泽生说。
在玫琳凯管理层中,每天在谈的话题基本只有一个,那就是“人”。所关注的是两点:一个是领导力,一个是价值观。杨泽生更喜欢称后者为水面下的冰山。她说:“玫琳凯花了很多精力在人的培养上,而不是抓短期的业务。因为如果人培养好了,业务迟早是会来的。”
早在2000年,玫琳凯中国就启动了对全员的《高效能人士的七个习惯》培训课程。这个培训帮助员工提升个人的信念,包括:人与人之间的互相依赖和互动。而从2009年起,更开始推行“卓越领导”的领导力培训,一以贯之地覆盖全员,以及第三方供应商。因为他们相信,每一个员工在某种情况下都是领袖,从个人能力到个人领导力,也就意味着从个人效率到组织效率。
事实上,从全球到亚太,再到中国,玫琳凯都有一句话:玫琳凯是一家以领导力驱使的公司。从愿景和目标开始,他们鼓励员工自己来写,来“创造”企业的整个体系。这使得员工很容易融入其中,因为这些都是他自己的东西。管理层的任务只有一个,那就是让员工释放自己的潜能。
当然,这也经历了一个过程。
张晶还记得,十几年前她刚加入玫琳凯中国,负责写营运手册,曾经花费了大量精力来制定流程,甚至细致到怎样接收订单,怎样填写订单。但她坦陈:那时的概念,其实就是控制。为收集美容顾问的需求,她曾派员工分赴玫琳凯中国各地的美容工作室做调研,却惊讶地发现:即使员工发现某个问题,只要调查表所列项目中没有包含,就不会汇报。
“那时候我们发现,原来很多事情靠统一的流程是没办法贯彻的,除非大家都能理解公司的愿景是什么,大的策略方向是什么,他们本身的工作是怎样贡献到整个蓝图的实现中的。”
玫琳凯中国由此开始做公司的整体策略的沟通,开始有领导力培训。如今,所有的玫琳凯中国员工在碰到事情时都会问自己三个问题:这个事情上我的目的是什么;我有没有尽我的全力;别人在做一些什么事情,在这个事情上我如何能够跟别人更好地合作。
这被称为“思维三问”。“卓越企业就要有卓越思维,员工就要这样去思考。”杨泽生说。通过不断的思维三问,曾经繁复的流程不需要了。员工的创造性激情一旦被点燃,不断趋于完美的服务便成为顺理成章的结果。
特色记分
当然,一切的最终,需要指向的一定是提高美容顾问的满意度,并最终带来业绩的提升。但是无需惊讶,在玫琳凯中国,没有哪个部门被指定为销售业绩负责。事实上,玫琳凯中国希望的是,大家都能明白自己的努力是和公司的整体目标联系在一起的,所以在这里,记分卡是颇为特色而激动人心的——一个养着海鱼的鱼缸。每月只要销售业绩达标,所有员工一起来挑选他们喜欢的两条鱼,放到一个鱼缸里去。当然,鱼缸正日益拥挤。
“不是以数字论英雄,而更注重你是不是在用心地做。”翁文芝说。也因此,玫琳凯中国极其强调对行动计划进行事前衡量。换言之,他们并不会要求你必须完成多少销售额,但是会要求你必须做到什么行动。比如:要求美容顾问做到“333”,每个星期做三堂美容课、三次对顾客的服务、三次与对玫琳凯事业有兴趣的女性面谈。
看上去都没有直接要求做出500元业绩更靠谱,但是靠“333”,让顾客慢慢喜欢你,最终结果,一定是带来业绩。
以上种种,无论是无缝合作、全员的“七习惯培训”、“卓越领导力培训”,以及对美容顾问的激励,均属于玫琳凯中国独创,甚至在今天,其全球其他子公司正在效仿。玫琳凯在中国走出了一条不同于其他市场的崭新道路。
“相比较美国,我们更有组织感和归属感。这和中国人本身的文化有关,是中国式的。”翁文芝说。
