王先琳：打造全球供应链需要注意的问题

        企业内部糟糕的协作和“孤岛思维”长期阻碍了企业更好地利用其供应链。在复杂性和不确定性日益增大的未来，解决这一潜在问题将不仅会提高有价值的绩效，而且会成为竞争的必然要求。而要打造能够在复杂性和不确定性日益提高的世界中兴旺发达的全球供应链，不仅需要重新配置运营资产，并就生产与供应相关的风险做出长期的战略选择，而且还要面对重大的组织挑战，因为企业供应链团队的决策和活动会影响到销售团队、营销人员、产品开发人员以及其他群体。最终会出现许多棘手的权衡取舍。供应链、销售与市场经理们总是从自身职责的角度来权衡取舍，然而这一视角通常会造成分歧或误解。

        事实上，职能团队无法认识到，彼此间的影响会成为通过协作来解决重大供应链权衡取舍问题的最常见障碍。协作效果不佳一直以来就是供应链的“痛处”，然而，低效协作的成本却不可避免地大幅上升。如果说现在很难就如何正确应对一条供应链的中断达成一致意见的话，那么，企业在应对多条相互联系的供应链时则会更加的困难，其中每一条供应链都可能需要一种不同的解决方案。试想在如下情形中，高管必须加以平衡的短期与长期的供应链权衡取舍：其中某个业务部门可能被要求将其生产线转移至目前某个成本更高的近岸地点以便打造产能，以规避未来可能会出现的劳动力或运输成本的窜升。

        找到解决这些问题以及其他供应链难题的机制将需要引起CEO及其他企业负责人切实的关注。这一过程首先要求高管们共同确定更好的信息共享机制与团队协作将会在哪些环节上产生最大影响。同时，认识三个最大的协作方面的矛盾，看看企业如何弥合这些组织分歧，以便打造更加灵活、能力更强的供应链。

        供应链与销售是分歧之一。供应链部门针对多变的需求发起了一场持续的战斗，这一做法有着充分的理由。如，出乎意料的订单剧增会导致劳动力与配送成本的大幅上扬。同样地，不准确的销售预测会导致库存短缺、销售损失或者必须进行打折销售的过量库存。因此，销售团队与供应链团队会投入巨大的精力创建极其复杂的预测和规划流程，竭力预测需求的波动性——并且在出现差错时相互指责。如果这些团队进行更加密切的协作，那么，他们就可以超越传统的规划周期中相互指责的游戏，发现需求波动的根本原因，并最终开始对其施加影响。这一方法会带来巨大的商业利益——通常会很快。

        关键是，从长期来看，这些团队在加强其协作过程中获取的经验可以提高快速协调地应对意外事件的能力。鉴于供应链环境中的不确定性日益增大，这一技能必不可少。诸如此类的问题在许多供应链中都很普遍。通过解决这些问题，企业通常会获得直接的利益，同时构建起协作能力；长期来看，在复杂性和不确定性日益增大的未来供应链中，这种能力将会起到至关重要的作用。

        供应链与服务是分歧之二。随着企业试图构建更具弹性的全球供应链，并涉及到设定客户服务水平，这一分歧将变得更加尖锐。应该以多快的速度交货？有些客户是否应该比其他客户更加快速地收到订单？应该保证何种水平的供货能力？企业一般会安排销售职能部门做这些决定，后者做出的决定通常与服务相关，但他们并不了解这些决定对运营方面的影响或对相关成本的影响。当这些团队共同分析了某项服务决定的全部影响后，他们会避开这一陷阱。随着供应链分化并且企业为规避不确定性而采用多样化生产，就服务水平与速度做出明智的权衡取舍必然会变得更加重要。企业要想在未来继续发展下去，就必须加强与供应链、销售和服务负责人之间的伙伴关系。

        供应链与产品扩散是分歧之三。企业首席级管理层加强协作所带来的另一项重要的益处，是纠正导致供应链复杂性日益增长的部分根本原因。销售与市场部门努力生产新产品，发掘新市场机会，并对新出现的客户需要作出响应。在这一过程中，产品以及变种往往会扩散，创造出具有利基产品长尾效应的组合。这一复杂性是有代价的，因为小批量产品的单位生产成本要高于大批量产品的单位生产成本（原因在于规模经济效益）。单独基于销售数字而盲目削减通常是弊大于利。某些小批量产品取得了超过其成本的收益；只有通过跨职能部门的密切协作，企业才可以作出正确的决定。这种协作不会消除实施更认真的细分式供应链战略的必要性，但它应该会帮助确保这种努力具有较强的针对性。

        对大多数企业而言，最高管理层是商讨总结出的职能性权衡取舍的恰当入手处。然而，许多高层管理团队却几乎不去重视供应链问题。这是一个错误。CEO为其领导团队设定工作重点，鼓励和促成对重要的跨职能供应链问题进行有意义的讨论，CEO义不容辞。CEO们还可以做得更多。在给人留下最深刻印象的某些供应链中，CEO以传教士般的热情推动协作与绩效改进。

        CEO们在着手行动之前，最好先问一下自己以下五个问题，这会有助于领导者逐渐认清哪些情况下不当的协作可能会妨碍供应链发挥其最大的潜力。对于目前以及未来而言，企业的生产能力是否选择了在正确的地点发展？销售团队是否尽了全力使需求趋于平稳、具有可预测性？客户是否得到了他们真正需要的服务？营销部门是否要求了太多的可能由于成本过高而无法提供的利基产品？在做出采购和外包决策时，是否考虑了这些决策对供应链的影响？只有这样，才能在复杂性和不确定性日益提高的世界中，打造兴旺发达的全球供应链！