王万军：直销企业 产销一体化还是渠道商？

        日前去某直销企业，得知该企业正在为一件事情纠结：直销产品主要依赖自己研发生产，还是做一家渠道商，通过贴牌委托加工生产，提供给业务队伍销售？

        这原本不足以让企业纠结的问题，但现在却成为一种趋势，不仅仅是这家企业面临的问题，而是众多企业面临的问题。

        打开各大直销企业网站的产品介绍，尤其是内资直销企业，会发现系列化产品越来越多，除了少数是企业拥有自主知识产权的产品外，绝大部分为贴牌委托加工生产。大部分企业的产品多达几十种，涉及保健、美容、护肤、家居、厨具、小家电等领域，一些企业拥有的产品种类甚至超过了安利、完美等老牌直销企业。

        适当地引进好的产品快速扩充直销产品线，原本无可厚非，但问题是，部分内资企业似乎越来越热衷引进产品，渐渐忘了自己研发生产产品的事情，大有变身为销售渠道商之势。

        某直销企业高管坦言，企业产品线的扩充全都来自于产品引进，遇到比较好销的产品便会引进，或者意识到什么样的产品好销，就主动到市场上寻找相应的产品加以引进。他坦言长此以往，企业的产品线会变得“大而全”，成为一个类似于综合超市的销售途径，唯一的区别是人员销售而非卖场销售。

引进产品的利弊

        直销企业引进产品，可以快速补充产品线，为业务队伍创造更多的销售机会，不但有助于提高业务人员的业绩，也有助于企业业绩的快速增长。这是众多直销企业热衷引进产品的主要原因。

        此外，随着各大直销企业队伍整合力度的加大，在整合业务队伍时，会顺势引进业务队伍带来的产品。例如，绿之韵整合西安越洋科技，获得了后者的低碳系列产品；康力整合法蕾雅，获得了后者的竹纤维系列产品等，都是不错的选择。

        但在产品引进过程中，如果仅仅为了短期业绩提升而不进行缜密的规划，不但会引起企业产品线紊乱，而且会给业务队伍的销售带来负面影响。总体来说，将会在以下几个方面带来不利的影响。

难以形成企业的核心竞争力

        大凡卓越的直销企业，其核心产品无不是自己研发、生产的，凭借卓越的研发实力确保产品的独特功效，凭借卓越的生产条件让产品质量得到保证。尤其是雄厚的科研实力，让自己的产品形成强有力的市场竞争力，进而塑造企业的产品核心竞争力。

        如果企业寄希望于引进产品而不再自己研发产品，将无法拥有有核心竞争力的产品。尽管有可能引进有强大竞争力的产品，但因为没有获得产品的知识产权，这种竞争力将会随着合作的终止而消失（除非购买了知识产权），甚至有可能是给人做嫁衣。

        尤为重要的是，一些直销企业存在盲目引进产品的问题，哪些产品有市场便加以引进，将会导致产品线紊乱，为产品文化塑造等埋下隐患。

企业资源不匹配

        在引进产品的时候，企业首先考虑的应是自己配置资源的能力而不是获取利润。通过OEM过多引入产品，不但考验企业对供应商的管理能力，也考验自己的产品运营能力。对于直销企业而言，另一个重要的考验则是业务队伍的市场运营能力。

        部分直销企业期望通过引进种类繁多的产品，让自己变成渠道商，甚至想成为沃尔玛。但角色的转换，并不是仅仅因为有了销售渠道就可以成为成功的渠道运营商。渠道运营商讲究的是微利下的规模效益，强调的是精细化管理。目前直销企业的管理现状相对而言要粗放得多。管理能力是否匹配，是一个重要的考量。

产品质量难以保证

        直销企业引进产品以贴牌委托生产为主。尽管会有严格的品质控制要求，但毕竟不是自己生产。相对于安利、玫琳凯等企业自己的生产基地生产而言，直销企业贴牌委托生产产品，质量品质的保证性要低很多。如果因产品质量导致问题出现，直销企业将成为首要的责任承担者。

产品价格与价值相背离

        一些企业在引进产品的时候，会从大众消费市场寻找产品，引入直销产品系列后，因为直销企业定价的潜规则，往往会大幅提高价格，造成产品价格与价值背离。久而久之将会给业务人员的销售制造障碍，并且会影响企业自主研发生产的产品的价值判断。

        给业务人员销售带来紊乱

        由于直销人员素质良莠不齐，“简单、易学、易复制”是直销的基本原则之一。在业务队伍还不够强大的时候，过多地引进产品，意味着业务人员要不断地学习各种产品知识、销售方法等，给业务队伍的产品销售培训增加负担，甚至让许多业务人员无所适从，难以掌握产品知识和销售技巧，给销售带来困难。相反，正如毛泽东所说：“伤其十指，不如断其一指。”如果产品少而精，业务人员可以娴熟地掌握产品知识和销售技巧，反而可以取得更好的销售业绩。

法律风险

        直销企业销售产品，一直面临两道法律门槛，其一是《直销管理条例》规定，直销企业是“以直销方式销售本企业生产的产品以及其母公司、控股公司生产的产品”。从众多直销企业引进产品来看，大多不属于《直销管理条例》规定的产品范畴，而是通过OEM方式引进，存在着法律风险。

        第二道门槛是，直销企业只能销售通过核准的直销产品，未经核准的产品不得通过直销方式销售。《直销管理条例》规定：“直销企业违反规定，超出直销产品范围从事直销经营活动的，由工商行政管理部门责令改正，没收直销产品和违法销售收入，处5万元以上30万元以下的罚款；情节严重的，处30万元以上50万元以下的罚款，由工商行政管理部门吊销有违法经营行为的直销企业分支机构的营业执照，直至由国务院商务主管部门吊销直销企业的直销经营许可证。”

“蓝海”与“长尾”

        从直销企业的发展看，并不是一味都要由企业自主研发生产产品才行，也并不是一味引进产品才好。二者其实是辩证统一的，只不过要判定在企业的不同发展时期有所偏重而已。

        直销企业的产品线，在企业发展初期，应该是“蓝海产品”与“长尾产品”的辩证统一，以“蓝海产品”拓展业务队伍，快速组建销售渠道；在企业进入成熟期后，渠道建设到一定的规模，就要以“长尾产品”获取更大的市场份额。

        “蓝海产品”有一个显著的特征：无市场竞争产品或行业尚处于非激烈竞争阶段的产品。由于这一特征，对“蓝海产品”定价，基本缺乏竞争品牌的产品价格作为参照。

        安利、玫琳凯、完美、无限极等优秀的直销企业，一开始都是以“蓝海产品”开拓市场。它们的这类产品具有“蓝海产品”的显著特征，而另一个重要的区别是这类产品都由企业自己研发生产的，拥有知识产权。而产品具有独特的卖点，能形成独特的产品文化和产品培训体系。业务员销售“蓝海产品”，可以迅速找到消费者和业务伙伴，帮助企业建立起庞大的业务队伍和忠实的消费群体。

        例如无限极在最初的几年，依靠复合多糖的增健系列保健产品和植物甙系列日用品拓展市场，并以此为核心概念形成了日后的中草药系列产品，建立起了稳定的业务队伍。而安利同样通过自己研发的系列产品拓展市场，即使在美国总部有几百种产品，在中国市场也是逐步引入的，在十余年的时间里一直围绕着日化、保健、美容护肤几个系列产品拓展市场。

        直销企业大量引进产品，大多出于“长尾产品”的考虑，认为销售渠道建立起来了，增加产品不会增加销售成本，尽管单个“长尾产品”创造的利润不高，但“长尾产品”的利润总和却可以达到相当高的水平。但做“长尾产品”的一个前提是不增加过多的销售成本，这就要求直销企业业务队伍足够大才能够做到。对于安利、完美、无限极等大型直销企业来说，这是一个不错的选择。这3家企业在发展业务队伍为重点的阶段，新产品导入不多，一直是围绕“蓝海产品”开拓市场。随着近两年业务队伍达到了相当大的规模，它们才逐步引入新产品，除了自己研发、生产以外，也引进外围产品补充产品线，以此获得“长尾产品”的利润。

        问题是，许多直销企业在业务队伍规模还不够大时，就想通过引进外围产品获得“长尾产品”的利润。这样的做法并不符合“长尾理论”的要求。

        对此，不得不再次讲讲安利。安利的业务队伍规模已经足够大，而且能够管理超过200亿元规模的市场，其在海外还有捷星的渠道商运营经验，而其美国总部有300多个产品品类。即便如此，安利进入中国市场的十余年里，都固守着保健、日用品、美容护肤等几个系列产品，锲而不舍地深耕市场，近年来尽管加快了将美国总部的产品引进中国市场的步伐，但总体来说仍然是相当稳健，从未有变成渠道运营商的考虑。

        拥有了销售渠道，引进更多的产品，获取更多的利润，这样的商业模型原本没有错，并且浅显易懂，相信安利不会连这个浅显的商业模型都不知道。之所以不去变身为渠道运营商，而是固守着传统的直销模式，是因为安利非常清楚，这正是自己的核心竞争力之所在。

        这种核心竞争力，其实也是其他直销企业的核心竞争力。如果抛开这种核心竞争力而要变身为渠道运营商，那么就多想想安利为什么说“不”吧。