系统的公司化运作应注意的核心问题

      春节前两天，我应一家顾问企业董事长的邀请，和他及他的主要高管们做了一次深度会谈。由于是企业顾问，同时和董事长们关系又比较好，所以，对于企业发展中出现的一些问题他们并不刻意回避我。因为时间宽松，又是难得有的安静空闲时间，所以大家谈论的话题比较多，包括企业发展战略、市场策略、外事安全、资源整合和经销商的管理问题等等。大家兴致勃勃，相谈甚欢。但其中，当我们谈到企业的系统建设时，大家一时有些沉默。最后该董事长坦言相告：说最近公司有一个主力系统出了些状况，其中特别是系统领导人和部分系统骨干，企业想对此采取一些调整制裁措施。而细谈之下，我完全明白了，这实际上是中国直销企业容易遭遇的普遍性问题：即系统建设问题，其中特别涉及到系统的公司化运作。联系这两年中国直销行业的系统建设现状，我想就这个共性问题谈两个观点。

      第一个观点，系统的公司化运作这种形式值得肯定。因为这种形式之所以产生，首先不是硬性植入，它是由直销本身的特性所决定。直销作为一种营销方式，除了和所有通用的营销方式有共同性之外，它也有一些显著的个性化特点。其中，直销商和直销企业的关系正是重要的标志。在直销中，直销商和直销企业的关系建立在契约之上，二者是合作关系多于行政管理关系。因此，二者有着非常明确的定位和分工。

      对于直销企业来讲，它更加侧重的应该是产品、合作平台、品牌和综合服务提供商的角色定位；而对于直销从业者来说，他们更应侧重的就是市场拓展、一线销售、客户关系维护与自我管理的角色定位。二者可以依据各自的资源优势进行协作，但主要的工作还是先做好自己的本职。国际上诸多成熟的直销企业正是依据这一原则处理的。正是基于这种背景，直销商按照一定的伦理关系组成了系统。为了使该系统能够在市场拓展、一线销售、客户关系维护与自我管理等方面具有集体智慧和科学方法，并且共享这种方法，系统实际上就成为了一个人员管理平台、团队学习和成长平台、业务推进平台、方法创新平台等等，所以，用公司运营的方式来形成有效的组织管理，就变得有着非常重要的战略价值和战术价值了。这种方式运用的好，当然能够和直销企业之间形成良性互动，直销企业也不会反对，甚至在一定程度上会予以实质性的支持。

      第二个观点，系统的公司化作做应该注意分寸，特别是对于系统领袖而言。由于在中国直销运作实践中，尽管在契约上系统、直销商和直销企业是平等的，但在很多情况下，个人和系统均处于弱势地位。所以，诸多系统出于自身权益保护，往往不断强化系统的独立性以及系统领袖对于系统的影响力、进退控制力。这种情况有经验主义的一面，也有现实主义的一面，但问题就在于分寸的把握上，否则很容易激化系统与企业的矛盾。

      这里最需要注意的就是：第一，千万不要把系统的公司化运作当作搞独立王国；第二，千万不要把系统的公司化运作当作任何时候与直销企业讨价还价的筹码；第三，千万不能背离直销企业的文化和价值体系；第四，千万不要试图超越直销企业的分配规则去重建一套新的利益机制；第五，千万不能居功自傲，把系统意志、领袖意志凌驾于直销企业的决策者和管理者之上。如果违背了这些原则，超越了这些界限，直销企业和系统之间的和谐平衡就会被打破，直销企业也会对系统的公司化运作强行干预，最后的结果，肯定是干不成。当然，直销企业也有可能受到损伤，但比较起来，恐怕受伤害最大的还是直销商和直销系统。正是基于此，我认为，当我们的直销领袖决定用公司化的方式运作系统时，务必始终保持清醒头脑；对于直销企业同样如此，应有一定的管理、约束和科学引导。