天津天狮集团：中国企业全球化的三大挑战

      对于那些将要或正在实施全球化发展战略的企业来说，如何化解全球化战略进程中的人才、薪酬与文化方面的挑战，显得尤为重要。

      1997年，当李金元决定天狮集团要走全球化路线时，公司上下还处于对“全球化”概念茫然无知的尴尬境地。李金元带了一批人打头阵，而这些人里90%以上此前都没迈出过国门一步，更不要提国外生活或工作经验了。

      对天狮来说，“全球化”是压力与风险并存的代名词，很多人都想不通在国内市场份额蒸蒸日上之时，老板为何非要跑去国外淘金。人力资源部费劲心机淘来一批“拿得出手”的外派员工，没多久便由于在语言、工作方式、决策思路上的差异，出去缴了一笔可观的“学费”后铩羽而归。此后一直到2 0 0 0年，天狮集团在寻找外派方面的人才都十分困难。

      现如今的天狮集团早已不再像当年那样为招聘外派人员而煞费苦心了，他们的业务渠道早已辐射全球几百个国家和地区，人才亦来自五湖四海，济济一堂。不过，随着中国国际化程度的加深和企业业务发展规模越来越大，天狮当年“打江山”时遭遇挫折正在当下更多的中国企业身上显现。

      人才挑战

      在中国企业的全球化进程中，最大的障碍之一无疑当属缺乏具备合适专业知识的员工。在CSCS国际人才公司总裁刘宝红看来，那些意欲或已经开展全球化的企业，几乎每个部门都没有足够的、能与国际业务完全匹配的全球化人才，特别是能够与合作伙伴进行谈判和对欧美市场有深刻了解的人才。

      在他看来，“全球化人才”的基本前提就是沟通无障碍，企业在全球化进程中最需要的也是“三语”人才（精通中文、精通英文、精通一门专业），“我经常帮助北美企业在中国招聘人才，一些初级层次的职位，例如销售经理、工程师、供应商管理经理等，应聘者众多，大多都能很好地用英语沟通，尽管发音不准，语法和拼写多有语病，这跟10多年前我还在国内的时候相比大有长进。但这些人几乎都来自三资企业。本土企业里能够用英语熟练沟通的人还是凤毛麟角。”

      而对这一现状，很多企业已经开始将最优秀的经理人送去参加各类强化培训，以解决缺少全球化经验和语言的问题。另有一些中国企业则选择从外企里挖人，任命具有招聘国际人才经验的人事经理。但这样的办法只能解决短期内的人才供给，长期来看，国家、企业还是要建立自身的人才培养体系。

      除此之外，企业有没有多种途径选择、培养全球化人才？在刘宝红看来，外资企业进入中国通常只经历两个阶段，初期是内部派遣，之后便是本地化。中国企业在全球化人才的招聘渠道方面有其独特优势，即在这个两阶段之间还可以有一个过渡阶段——雇佣海外华人。他说，“当年惠普、IBM进驻中国市场时，也希望在中国国内招聘到美国人，但那时在中国的外国人还屈指可数。现在中国在世界各地的华人有很多，有这一便利条件为什么不用？以我居住的硅谷地区为例，既懂中文、又会外语的华人非常多，现在随便去到美国的任何一座城市，都有很多这样的华人。这些人中很多是过去二三十年来的留学生，大多有5～10年或更多的海外工作经历，熟悉中外文化和商业游戏规则，年富力强、来之即战。对本土企业来说，关键是找到合适的渠道来招聘。”

      薪酬挑战

      随着全球化进程的深入，全球化的薪酬体系设计便显得愈发必要。和单一的在一国经营的企业相比，全球化的薪酬体系要复杂得多。其复杂性体现在，从企业雇主的视角来看，各国的工资水准、生活成本、生活质量存在显著差异，如何平衡不同类型员工（海外派遣员工、本地员工、第三国员工）的薪酬福利？

      天狮集团在全球化之初也曾遇到过薪酬结构难题。以外派美国公司的经理为例，1997年在中国企业，月薪1万元已经属于高薪，但在海外这点钱根本不算什么。派出去的人员刚开始很高兴，但出去没多久，心态就不平衡了。他们发现自己的薪水竟然没有美国分公司的员工高，怎么领导？而且很没面子，底气也不足。

      他们对中国外派人员的薪酬结构调整了很长时间，只能就市论价，外派人员的薪水不能按美国的标准，美国员工的薪水也不能按中国当地的标准。除此之外，一方面在出国前为外派的中国员工做了心理辅导，另一方面在薪资保密的运作手法上做文章，比如增加外派人员的福利待遇，为他们配好车，住好的公寓，增加补助……

      “在当地只体现这部分的福利标准，工资标准不在当地财务体系体现。这样，外籍员工看到的只是中国经理高额的福利报酬，至于工资是多少，他们一概不知。”天狮集团全球副总裁白萍对此说道，放大看得见的部分，这也符合西方国家重视员工福利的做法，同时他们又认同薪资保密制度。其实这是增加外派人员的尊严，他们的薪酬高于国内，但不能和美国当地作比较，这样就很好地解决了薪酬问题。

      事实上，全球化的薪酬架构设计的焦点问题就在于，要在“本地化驱动”还是“全球化驱动”之间进行平衡———既要在当地国的范围内有很好的竞争力水平，又要注重全球整体的内部公平性。

      举例说明，作为在中国大陆雇佣的美国员工，他的薪酬比美国当地市场低，他是否愿意来大陆？事实上，现在有越来越多的海外员工愿意到中国，甚至接受相对低的薪酬，因为他们认为中国的事业机会或者挑战比他在海外要好很多，他们愿意用这种方式来接受相对低的薪酬，而获得更大的发展。

      总之，要合理设计、统一制定国际化的薪酬体系，让外派人员和属地国员工薪酬体系能够与国内薪酬体系对接，以保证企业薪酬体系的整体性。

      文化与价值观挑战

      在企业解决了人才困顿、薪酬难题之后，接下来的挑战更多是集中在文化层面，一方面是如何将中国与西方的沟通方式和文化准则结合起来，另一方面则是企业内部的文化。对于很多中国企业来说，这将是实现全球化整合的最大障碍之一，也是在全球背景下取得出色业绩的最大障碍之一。

      中国人讲话不喜欢直来直去，这就妨碍了他们直接明了地向全球受众表达意见，而这正是西方商业沟通的常规通则。

      此外，中国文化一般不太严格区分工作与个人生活，而大多数西方人则有意识地将二者区分开来。中国的企业文化更多地强调论资排辈和个人关系，责任和义务则显得相对次要，这一点与西方社会重视个人义务、展示个人价值与能力完全不同。

      “我了解的一家国内重型机械制造企业，最初派到美国成10个人，一年以后，只剩下一个人坚守在那里，其他的都因为水土不服回国了。”刘宝红说道。

      对此，麦肯锡纽约分公司前咨询顾问Meagan C. Dietz在其撰写的《中国企业如何才能在海外获得成功》一文中说道，为了加快全球化中文化交流的进程，中国企业的高管层可以在世界各地的不同地点召开开放式议程的会议，让来自不同文化背景的经理人能够在不同的环境中消除隔阂。沟通技巧的培训和针对高管的对外公关课程也有助于弥合文化差异。

      这种新的沟通方法必须以一种具有共同价值观和愿景的使命感为核心，特别是当相互差异很大的公司进行合并时更是如此。经理人应该努力为新的组织建立一个共同的战略和使命，并且明确地表达一种新的企业文化，包括对职能和责任的明确描述。通过沟通和文化研讨班，应该使大家了解来自不同国家的员工的不同的核心价值观和信仰。

      除此之外，文化层面的挑战更多自于企业缺少相对应的外派文化氛围，尤其对于刚刚开始全球化战略的企业来说，外派的相应机制和氛围并没能在公司内部有效地建立起来，致使员工对外派出去后的未来前景并不看好。根据麦肯锡的一项调查，在受访人群中56%的人表示自己没有受过跨文化培训，50%的人表示不愿意接受海外工作。与此相反，发达国家的跨国公司经常将这种海外工作经历作为职务晋升的必要条件。

      刘宝红举例说道：“在硅谷，不管公司、部门大小，招聘一个人是件大事，要经过层层的面试，他们的目的是招到一个人要经久录用。而国内很难做到这一点，常常是因岗设人，为某一个匆忙上马的项目外派人才。”