隆力奇王石;直销团队起死回生五步曲

　　如果面对低效、长期士气低迷的团队，很多企业祭起培训的法宝。的确，在培训过程中，相信老板们对高涨的热情感到满意，甚至被深度感染。但培训过后，经常会在很短的时间内，员工们又会回到原来的状态，失望中，业界的经典总结语“当时激动，过后不动”被众多的公司领教。那么，是培训没用，还是另有原因呢？

   中国直销界资深经理人-直销精英隆力奇直销王者之师系统创始人王石先生经过多年的培训和实践认为，软环境的建设过程中，除了外界的理念洗礼外，自身的队伍也需要有一个“心路历程”的建设，少了这方面的努力，组织的凝聚力和服从无从谈起，如果没有这点做为支撑，外力的培训只会象海水荡过沙滩，什么也不会留下，那么，这种“心路历程”的建设有哪些共性呢？

　　列举一种的情况，一个团队，经过几任领导的带领，长期不出业绩，士气低下，人心惶惶，对公司极度缺乏信任感，团队到了这种地步，恐怕是最糟糕的情况了。那么，如何尽快把团队从泥沼中解脱出来，重新创造优秀业绩呢？

　　接手这样的团队，无疑是很大的挑战，新官上任，大力推行新的策略和激励制度，无疑会遇到阻力，因为经过前几任领导的“洗涤”，这支团队不再信任任何豪言壮语，不再对所谓“个人魅力”感冒，单纯依靠行政命令，必然会造成整体“神散形不散”，要知道，工作成绩没有个人信心的浇灌，大多数情况下不是优秀的业绩，一支不用心效命的队伍，注定在市场上经常出没的困难面前溃退。人心的收拾，一定是当务之急。

　　那么，怎么来做好这第一步呢？答案不仅仅能在开会的轩昂讲演中得到。在开会时，人们经常被慷慨激昂的陈词所感染或被情势推着向前走，下来往往又回到真实的想法中，这也是很多会上的决议无法落实的原因之一，而在非正式场合的带有国人特色的感情聊天交流，却经常能起到深化的作用。而要让这一切更有效，融入的环节很重要。

　　变色龙经常随着环境的改变而成功地取得好的生存环境，一个这样的团队最初看待一个新上任的领导，总会首先在心里有“一朝天子一朝臣”“新官上任三把火”等又恐惧又悲观的观念，在这种感觉影响下，多少会有所异类的感觉：这个家伙有什么本事？一天到晚吓唬我，我才不吃这一套！别给我画饼，我已经吃够了！不管谁是我的领导，别扣我工资就行。各种或是抵触，或是消极，在多次遭受打击的团队中更是如此。要让团队认为你是他们当中的一份子，首先必须融入。

　　和兄弟们交心吧。别把大道理摆在前面，先学会他们的语言，把他们的心里的担忧通过你的嘴里说出来。当兄弟们有所顾及、偶尔骂两句公司的弊端，恭喜你，你这个环节开始走向成功了，不过不要斥责辩解，最好你再骂两句，没有关系，公司不会让几句话骂垮，而这个环节会刺激你的兄弟逐渐敞开心扉，向你吐露更多的弊端和他们的忧虑，在这个过程中，你才能更好地了解公司经营的障碍，而你自己，正在变色，环境肯定会更好地适应。

　　不要把这个过程弄得太长，如果员工评价你比较理解下属的难处，“骂公司”的环节就要准备结束了。认真地参与到员工的日常工作中，拜访、促销、回款、在关键员工身上下足工夫，不是卸货时搬两件摆摆样子，而是固定抽出一两天的时间和他们共同工作，很可能基层工作你不拿手，不用担心，只要做了，员工对你的好感肯定会加深。更重要的是在这个过程中，你才有机会见缝插针地把你优秀的做人做事的道理真正灌输下去，而这些，在团队私下交流对你的看法非常重要。同时，你需要和一个公认人缘较好的员工走得近些，他会为你反映更真实的团队心理。当然会有消极的，一定不要小题大做。

　　如果以上都做到位了，该是推行你的想法和做事风格的时候了，把员工的心扉打开，你的想法才能深入进去，才能被你的下属更好地执行。把你的想法说透，不需要太特定的场合，激情演讲还是心平气和已经不能影响到效果了。

　　这是第一步，如果把这些浓缩一下，可以简单地概括为“融入—影响—改变”，通过这个过程，初步抓住团队的心。

　　接下来没有比帮助团队出业绩更重要的了。仔细分析业务流程，找出中间的关键因素，就象做一道菜，如果厨师要去做洗菜、洗碗等没有技术含量的活，那必然影响他的效率，工作也是一样，让一个员工把一个终端所有事情负责到底，如果是老手，很多简单的活会影响他的效率，如果是新手，必然有解决不了的难题。进场、谈判、拜访可能对经验少的新手比较困难，就把老家伙派上去，不用担心新手没事干，邀约、终端走访、寻找经销商、找优秀的促销员等大量的基础工作需要他们来干。把团队资源配置好，是帮他们出业绩的第一步。如果你照顾不到所有的员工，寻找你意中的“种子选手”，在业务时机、条件、策略上给他帮助，你需要在团队中证明你推行的做法是正确的，有效率的，务实的，你需要一个榜样，这个时候这个团队需要的是一个希望，一个奔头。

　　这个步骤做得比较到位，你会发现整个团队的面貌会发生巨大的变化，久违的讨论声在各种场合响起来，你的每次发言都被关注，质疑声、怀疑的眼光正在散去，员工们不再经常吹嘘以前的功绩，而是更多地向你请教，请求你的帮助。信赖和希望交织在一起，你的权威真正地落了地。

　　这就是第二个阶段，权威的产生。它不仅仅是吓唬员工，用强硬的命令推想工作，经验、关心、信赖是落地的保证。

　　销售团队的业绩好的时候就象大海涨潮的时候，什么都淹没了，业绩差的时候，就象退了潮一样，丑陋的礁石，泥泞的海滩，随处的垃圾，什么都出来了。有了良好的业务模式是不够的，还需要使业务模式持续健康发展的规范。我称它为第三个阶段：规范阶段。

　　规范阶段需要解决的是使各个业务单元优化、流程化、岗位化、规范化。这个阶段的企业往往是组织机构日见庞大，部门增多，部门间协调难度增大，创业激情在减退。这些情况的出现再正常不过了，因为并不是每个员工都经历过创业的艰辛、友情、成绩和自豪，后来的员工当然感觉浅一些，在激情过后，需要留下业务的发展框架，把经验固化下来，用来知道后来的员工尽快进入工作状态。

　　如果你需要给员工更多的发挥空间，又不影响公司的正常运营，那么标准就太重要了。不考虑用什么方法，交代一件事，马上给一个达成的标准，在标准上建奖惩制度。你不要指望所有的员工都象在创业时期玩命地奉献，但有了这些，企业经营目标的落实才有了前提。在史玉柱创业时期做得比较大的时候，公司三个月开一次营销会议，三天的会议决策点最多能达到一百多个，每个决策点几乎都跟着落实标准和奖惩措施，别小看这些，做了和做到什么程度有很大的区别，而且，有了这个习惯动作，评判的标准很客观，部门间扯皮的事情自然少了很多。

有了标准才能讲落实的程度。本人认为无论做什么企业，如果要建设企业文化，落实的文化必须要精耕细作。打仗讲的是一种勇气文化，因为面对流血牺牲，把战士们锻造的无谓一切非常重要。做企业的首要目的是赚取利润，而赚取利润的根本是一件件策略执行到位，需要的就是落实精神。落实的好坏又和制定的标准很有关系，没有标准，谈不上落实，除非你和员工是老子和儿子的关系，但你不可能有那么多儿子；标准高了，次数多了容易失去权威，标准合适，通过做到的和没做到的比较，才能真正地鉴别人才，才能使奖惩制度真正落地，才能让公司政策有权威，才能让落实文化深入人心。

　　第四个阶段：制度阶段。这个阶段并不孤立，始终贯穿团队建设的整个过程。制度的根本目的是保证公司健康发展，尤其是在款、货方面保障更为明显。到了后期，随着团队规模的增大，团队间协调的事务越来越多，这时候完善的制度也是适应官僚机构发展的需要。笔者认为，如果规范阶段做得比较好的话，制度阶段可以说非常简单，但如果落实文化做得不到位，规范不够明确，制度手段一般比较强势。道理很简单，规范不到位，员工必然缺乏方向感，造成行动力不足，这时制度的强制性发挥了作用，驱赶员工继续前进。这也是有的公司干事累，有的公司干事有激情的重要原因之一。

　　优秀企业文化建设是很多人倡导的企业最佳的经营阶段，笔者也认为是团队建设的较高境界。但笔者认为企业文化不是空穴来风，也不是建设出来的，如果前面的阶段打下的基础非常好，企业文化的体现应该是自然而然的事，氛围先行，总结在后，让人沉浸在春风中，告诉他很温暖，肯定有体会和认同感；突发奇想式地推行什么优秀文化，自己公司又没有这方面的根底，注定没什么结果，有东西留下来的，是一帮马屁精还差不多。做得优秀的公司在推行企业文化时，善于把自己优秀的一面发展到每个员工身上，而笔者见到的推行不利企业，无一例外都是在艳羡其他企业的长处，强加到自己身上，最终弄得内分泌失调，无果而终。总之，善于发掘自己总是比借鉴别人来得有用些，效果也快。