隆力奇揭短管理成中国MBA企业辩论案例

      深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛华东赛区决赛在上海交通大学安泰经济与管理学院隆重举行。

      南京大学志丰队案例的文字实录展示：

      各位评委、老师，下午好，我们是来自南京大学的，我们的案例是隆力奇的揭短管理，由于获得的资料相对有限，我们对以此案例的分析不代表隆力奇案例本身结论性的诊断，欢迎大家的批评和指正。我们的团队由4位成员组成，1号黄悦（音）、2号夏国伟（音）、3号杨小骏（音）、4号裴辉（音），经过对案例的整合、融合之后我们形成了今天的报告，总体上分成了理解、分析和建议三部分。第一步是对定义理解部分的阐述。

      我们对于隆力奇揭短管理的第一轮理解主要分为以下三个模块，第一，隆力奇揭短管理的定义，第二，我们对于隆力奇揭短管理的理解，第三，基于此理解的基础上隆力奇揭短管理的优劣，首先看第一个环节，通过案例我们会发现隆力奇在案例中的定义是这样的，揭短管理是指在企业管理的过程中不断自律自检，查找不足，在此基础上找准问题的症结，及时采取措施加以改进，不断提升管理水平，增加企业的竞争力，非常学术，非常专业化，但是有点难以理解，所以我们对此进行了理解，我们的理解点如下，所谓的揭短管理就是揭短补短，并且在持续的改进中不断提升竞争力的企业管理文化。基于此理解，我们对于它的优势和劣势进行了一个判断，首先谈一谈它的优劣。显而易见，揭短管理的第一个优点就是有利于通过互相的揭短找到管理的盲点，其次，由于揭短管理是全员参与，所以员工的参与度非常高，有利于掌握第一手资料，并且形成全面的监督机制，不仅如此，而且隆力奇通过揭短管理不断地完善管理，从而进行稳健地变革，但是事物都是有两面的，有优点必定有缺点，来看一下缺点。第一，揭短管理我们认为有可能会削弱领导的威信，第二，揭短管理很有可能会计划矛盾，从而增加公司的内部消耗，以上是我们对揭短管理的理解，进一步分析马上开始。

      8大系列，1000多个产品，快速扩张的隆力奇怎样练好内功将绝对世界的隆力奇是否仅仅只是一个口号，2000年的胶囊事件暴露出来的是质量体系的问题，但是影响更深远的应该是我们还没有看到的，也许更短的板，隆力奇是一个明星企业，它的市场份额扩大，它的荣誉接踵而至，大家在这样一个蒸蒸日上的企业工作，安全应该是理所当然的，危机可能离我们很遥远，但是现在的企业在这样的市场竞争环境下危机随时有可能发生，我们只有通过不断地找短，补短，提高竞争能力才能应对危机，企业时刻拥有危机意识是不断发展的基石，也是隆力奇推动揭短管理的起点，我们再来看一下，通过十年的揭短之路，我们隆力奇收获了什么，我们每周可以收十几条建议，每个员工在工作结束后形成自己的工作日志，隆力奇认为它的揭短理念已经渗透到了企业的方方面面，应该说过去110年，隆力奇的揭短管理是有一定效果的，但是揭短管理走到今天是不是有一些新的问题，我们需要去思考呢？第一个，我们有没有找到隆力奇最短的一块板，承认，我们前十年的揭短是有一定效果的，但是如果没有高速的经济增长作为背景，过去十年的揭短还会有效果吗？没有任何的数据表明我们的揭短管理和我们过去十年取得的市场效果有必然的联系，在一个理论没有得到充分的认证情况下就在全企业进行全面的推广落实，这木是一个巨大的短板？第二，我们推行揭短管理是希望企业时刻拥有危机意识，但是十年的揭短管理，我们走下来是老板有了危机意识还是高管有了危急意识，又或者是我们的员工应该有危机意识，这是我们应该思考的，下面我们的队友将会带来南大志丰队对这些问题的答案。

      不可否认，隆力奇的这段管理在过去的发展中起了应有的作用，我们也赞成隆力奇继续推行这种管理，既然是推行这种管理，我们今天不妨来揭一揭隆力奇现有管理的短，首先我们不难发现隆力奇变革和管理创新是依赖于个人的危机感和变革，从大部分民营企业的特点来看老板文化根深蒂固，一方面是这些企业过去成功的基石，另外一方面又是制约未来发展和导致危机的短板，基于以上的考虑，揭短是企业的特点，员工能否高度认同，做法是否过于刚性阶段揭短管理的短，也是因为员工的融合，科学的策略和做法是目前推行揭短管理的关键。由此我们给出以下几条建议，建议一、深入以上推进，是否有揭老板的短的胆识是能否有效推进揭短管理的前提，在具体做法上我们认为应该从核心管理层入手，以开放的心态亲自去实践，去引导，物流揭短的盲区，从效果上看，榜样式的示范推动其效果要远远大于可靠式的思想动员和强制推行的效果。建议二，我们需要系统的文化转型建设，推行土壤基本条件，从丰田上可以看出丰田人具有高度的归属感和主人翁意识，现在更多的可能是短工意识和被动管理心态，由此，因为文化转移建设是一个新的系统工程，所以我们给出了一些远程的思路，强调企业员工共存共赢的关系，促进从被动到主动的转变，第二是体系建设的配置，另外做到这种思想准备必须要长期坚持，持续改进，建议三，我们觉得应该改变现行的做法，化刚为柔，第一，适度降低刚性，倡导建设性冲突，规避破坏性冲突，比如一些必须如何的硬性规定，形式上以合理化为主导，第二，完善沟通渠道，主动为主，揭短为辅，比如明确规范揭短或建议的材料需要注意，是否有相关联的过程，结果如何，第三要加强正向化，减少负向化，多奖少罚，鼓励为主，批评为辅，比如加强数据的采集和分析，为日后管理模式的发展提供参考和决策依据，揭短管理能否取得成功取决于隆力奇想不想接，愿不愿接，会不会接，接得彻底不彻底，只有做到以上几点才能找到真正的短板，查漏补缺，最终形成有竞争力的员工和顾客的文化，隆力奇才能真正走向世界的大舞台，以上是我们南大智峰队对于隆力奇揭短管理的思考和分析，谢谢各位。

      主持人：下面进入评委问答阶段，选手回答问题的时间为3分钟。

      问：谢谢南大队同学的非常精彩的陈述，你们前半段我们觉得听了非常振奋，感觉你们讲的很有条理，似乎把最核心的问题，一直在执行过程中最短的短板找出来了，但是我感觉后面的建议和前面找到短板不太相关，能不能解释一下。

      答：我们在后面建议的时候因为隆力奇如果一定要推行揭短管理的话，真正的老板文化。

      问：我不管你前面说找的最短板，这个我们同意，我们也无所谓，但是关心的是这里的逻辑性，如果你认为是最短的，后面如何解决这个短，能不能解释一下，后面的几个建议为什么总感觉有点犹豫。

      答：解决这个建议是这样的，我们其实最核心的建议。我们认为最短的板在于传统文化和揭短文化的冲突，所以在这个建议上，我们希望有一个深入有效的做法，首先需要有这样的胆识去揭老板的短，揭核心管理层的短，但是他们去亲自实践，而不是现在这样的思想动员和强制的推行，然后在基于这样的逻辑，我们在建议二当中实际上还需要加强员工的参与度，第三个就是在员工的参与度基础上我们希望有些做法需要与之相匹配，就是改变现在的刚性做法。

      问：因为你刚开始分析了，主要是解决危机意识的问题，如果解决危机意识的问题除了用揭短的方式以外还有什么其他的方式吗？

      答：其实我们也提到了在文化当中的一个共生，企业与员工关系共生共赢的强调，在这个过程当中要强调这种关系，但是具体的做法，我们觉得应该结合隆力奇的实际，我相信，隆力奇人有这样一个正确的方向和原则的指导，隆力奇有这样的智慧和能力把它做好。

      问：我觉得你的回答非常非常圆滑。正常无论是你揭老板的短，高层的短，员工的短也好，首先要做到的是需求分析，有没有这种需要，如果没有这种比较好的分析就下这样的结论的话相对来说我觉得有点不太负责任。

      答：是这样的，我来回答一下这个问题，之所以找出隆力奇的这两个短板，我们觉得这是隆力奇比较突出的问题，十年的揭短之路是有一定成效的，但是没有任何数据表明这个揭短管理和我们的成就有必然的联系，这个揭短管理的成效是由很多条件共同构成的，前面我们推行的这些揭短管理收到的很多建议确实取得了一定的效果，但是揭短管理走到现在这个阶段是需要重新思考的，可能走到了一个瓶颈，对于公司整个大的战略，大的促销方向是不是通过缜密的考虑过程，还是个人的理解推行这个过程，这是我们想提出来的，应该是让大家都能够参与到这个揭短管理中来，让每个员工都有这种危机意识，在他们的工作中，立足于他们的工作，去补充他们工作中的不足，这样才能让隆力奇有一个合理应对未来可能发生的一个危机。

      问：我觉得你说的非常好，但是从第一队到现在为止没有一只队提出来过实行这种揭短管理需要有什么样的条件，你们刚才比较了丰田的模式我觉得非常好，已经是有了一个起步，但是我觉得你们没有把这个问题深入，如果这个问题不深入的话，我们没有解决，该不该进行揭短，其实没有什么多大利益。

      答：这个确实是出于时间上的考虑，后面一直在赶时间。

      问：听了你们前面的部分我觉得非常好，你们提出了很多新的问题是前面都没有提到的，但是没有进行深入，比如揭短管理，首先应该解决一个问题，这个人说了话以后是不是负责任，如果不负责任说的话有什么意义呢？

      问：他们是想让你引起兴趣之后你付费再回答。

      问：因为这里没有一支队伍提出这个问题。

      答：谢谢各位评委的指导。

      问：还有一个小小的建议，这个卡通蛇谁画的？这完全可以作为隆力奇揭短活动的吉祥物。