直销企业0到100亿的风景与陷阱

前言：

   直销业界的老板不约而同将企业长远业绩目标锁定在100亿甚至更高，100亿是直销企业的一个标杆，然而国内热火朝天的直销业，除掉安利，直销业界又有几家挤进了“百亿俱乐部”呢？

    100亿的目标对于很多中小型的直销企业似乎高不可攀，它们总是因为各种因素放缓了发展脚步，在几个亿甚至几千万的业绩上徘徊了很久；100亿的目标又绝不是空想，直销的魅力在于它是一个倍增的生意，因循安利在中国的脚印，在短短的三五年之内，就迅速突破了50亿、100亿、200亿的业绩大关，100亿又是每个直销企业都有机会实现的目标。

    中小型的直销企业向有百亿营业额的大企业发展过程中，肯定是充满了坎坷与荆棘。直销公司需要具备哪些基本素质才能稳健的发展？；需要在不同的发展阶段，采取什么样的策略方针才有永续发展的动力？；以及直销企业该如何借力于专业的咨询公司来获得外界的帮助？

    本刊编辑部，力邀拥有多家直销企业管理经验的郑凤强、以及直销理论权威晨讯传媒总裁禹路，都各自分享了他们多年来积淀的理论与实战经验，对上述问题进行解答，希望能给那些正走在发展路上的直销企业带来启发。

 

    概论篇：三足鼎立的中国直销市场

    除掉安利傲视群雄，早就突破百亿业绩大关，其他的直销企业离百亿的业绩尚有一段距离。谁会是中国直销市场第二个业绩破百亿的直销企业呢？

    在冲击百亿大关的直销企业，可以分为三股势力：实力雄厚的行业领路者外资企业，最近几年做的风生水起的内资民营企业，还有就是财大气粗，虎视眈眈的国有企业。不管是外资企业，还是内资民营企业、国有企业，他们都有各自的优势，当然在中国这块复杂的市场上也遇到了不同的问题，也正是这些各自不同的问题，拖缓了他们迈向“百亿俱乐部”的脚步。

    毋庸置疑的是，中国当前的直销市场仍然是为外资企业所主导。根据《2009中国直销业发展研究报告》，外资企业在业绩上遥遥领先于内资企业，业绩前四强皆清一色的是外资企业，除掉第一名的安利拥有200亿的业绩，紧随其后的是70亿的完美，50亿的玫琳凯以及45亿的无限极。

    外资企业在中国直销市场的霸主地位，相信在当前的一段时间很难动摇，这些外资企业有以安利、玫琳凯、雅芳为代表的美资企业。美资直销企业的优势在于，它们在进入中国直销市场之前，就已经浸染直销多年，磨合出了成熟的管理制度、业务模式、以及具备了相当强的产品研发能力。由于美资直销企业，这些出众的先天优势，能打开中国直销市场自然不是件难事。

    外资企业中以无限极、完美为代表的华人企业，在“天赋”上不如美资企业，但是由于血浓于水的血缘优势，在企业中国化的过程中，更易被中国的直销经销商与消费者所接受。无论是完美所强调的“诚信文化”，还是无限极打造的“思利及人”的文化，都能看出这些华人直销公司是在踏踏实实经营企业，在真正地打造一个为经销商提供事业成功的平台。所以他们能在业绩表现的可圈可点也是情理之中。

    但所有的外资企业，在吃中国市场的大蛋糕的同时，也面临着一些共同的问题，就是如何将在海外成熟的业务模式嫁接到中国来，适应中国的特殊的政策市场环境。当一些外资企业在中国高歌猛进的同时，也有的外企铩羽而归或者表现的不尽如人意。从立新世纪在中国的崩盘，到仙妮蕾德退出直销市场，以及近期雅芳陷入各种“门”事件，都告诉了我们一个道理，不管在国外多吃香，到中国还是要从头再来。

    中国直销市场的第二股势力是内资民营企业，近几年虽然有不同的民营企业拿到直销牌照，但仍不能掩盖民营企业实力偏弱的事实。首先看拿牌26家直销企业中，只有7家是内资民营企业，并且即使拿牌的民营企业，业绩也远低于外资企业。拿不到直销牌照，没有政府的认可，游走在政策的边缘，就不能给经销商带来安全感，这就限制了一些民营直销企业向更高层次的发展；即使一些拿了牌的民营企业，由于决策层面的不稳定，导致了整个企业的不稳定，比如高管集体离职，经销商的叛逃，而这些现象在外企中却极少发生。

    当然民营直销企业整体发展的不稳定，也是一种很正常的现象，民族直销企业发展时间短，直销的理解也不到位，管理层不稳定、奖金制度不稳定、产品不成熟、与消费者的关系不牢靠等等，这些“青春期的烦恼”是他们必须经历的过程。

    虽然内资民营企业问题多多，但是遮挡不住他们所迸发的活力。很多内资直销企业在产品上，也开发出了独一无二具有市场竞争力的产品，相信伴随着民营企业的经验的积累，一旦解决了管理混乱，业务支持体系不科学这些问题，以天狮为代表的内资民营企业，未来加入“百亿俱乐部”一定是指日可待。

    第三股势力，国有企业，如哈药09年正式进入中国直销市场，哈药本来就已经是传统行业的老大，进入直销行业，必然是志向高远，国有企业财大气粗，没有短期盈利的压力，这有利于前期的积淀，在产品质量上，在企业形象上，国企会更看重。以哈药为代表的国有企业在直销的发展，我们拭目以待。对于国企，跳过100亿的标杆并不是一件难事。

 

    理论篇：破译直销企业做大做强的密码

    直销商业模式的核心要素理论（理论创始人 郑凤强）

    直销企业能做大做强的密码在哪里？透过直销纷繁的表象看直销的本质，任何直销企业商业模式的基本内核都是由四个核心要素构成的，主要包括产品、营销人员、业务制度和消费顾客。一个直销企业，始终的工作都是建立这四个要素，提升这四个要素，磨合这四个要素间的关系，形成相互配套相互和协的格局，这是一个直销企业做大做强的最最核心的关键所在。

    直销模式的第一个核心要素：产品

    产品，是包括直销公司在内的所有企业安身立命之本，公司存在的自身价值和社会意义，就体现在产品的贡献上。

    对于直销公司来说，拥有产品的市场竞争力，就意味着企业必须开发出功效好、差异化高、独特性强、受众层面清晰的产品来。但当今的直销市场竞争近乎残酷，产品同质化趋同化问题过于严重，直销产品如何才能占领消费者的心智资源？这是个大课题！所有直销企业一开盘就要首先解决好这个问题。

    直销产品的差异化战略，其本质是建立与别人不同的自有市场空间，主要思维首先体现在寻求“敌无我有”的产品上，用产品区分市场的不同，占据企业在一个专属市场的尽可能独有的位置，对直销企业特别是对后来的直销企业来说，是企业一上来就要做的事情，也是最容易做到的事情。

    直销产品的高品质战略，往往体现在复消产品线上，以“敌有我强”的产品格局，扩大产品受众的消费群体，保持一定水平的重复消费基础，建立稳定长久的企业成长基础，这一战略的应用往往在直销企业中后期会发挥更突出更有力。

    对于一些中小型直销企业而言，在综合实力不足、产品线单薄、研发能力有限的情况下，在竞争上要不落于下风，能够做好做精几类产品，所产生的利润，足以支撑企业的快速成长。也能拥有一定市场占有率，如新时代的松花粉产品、大连美罗开发的真菌系列保健品等等。

    直销企业的第二个基本要素：营销人员

    营销人员的销售是直销企业业绩来源的唯一渠道。企业只有建立在一定规模的营销人员队伍和一定水平的销售能力之上，才能保证直销业绩的稳定增长。由此可见，直销企业的业务重心，应该放在“如何扩大营销人员规模”和“如何提升营销人员销售水平”这两个关键角度上，达到一定规模和一定水平，业绩也就水到渠成。

    直销企业形成一定营销人员规模，不是一味的去扩充直销员队伍的基数，更重要的首先是要找对营销人员，主要表现在三个方面：一是找对能够适合销售核心产品的营销人员；二是找对与企业文化相融合的营销人员；三是找与企业同舟共济的营销人员。其次，要规划好营销人员队伍的结构，这主要表现在年龄结构、性别结构、素质结构三个方面。最后，要考虑营销人员利益取向和价值观的匹配性，加强培训教育，形成不同层面的核心骨干梯次。

    不同产品，不同业务制度，对于与之配合的营销人员的要求是不同的；不同产品和消费顾客导向，对于营销人员的要求也是不同的，因此就会出现一个公司有一种类型的营销人员队伍状态，这也构成了直销人群的多样性，从而也就带动了直销企业的经营管理的丰富多彩！

    同时，营销人员的多样性，使得长期在一家直销公司经营的营销人员队伍更加习惯于该公司，更具有该公司直销业务特点，这种具有独有特征的队伍，如果转投另外一家直销公司时也需要有相当长一段时间的适应过渡期，这也是直销营销人员队伍转型较难成功的重点所在。

    直销模式的第三个核心要素：业务制度

    业务制度也就是奖金计划，奖金计划从表面上看是企业与市场营销人员间的一个利益分配方案，体现出一定的利益分配比例和计算方法，但其实奖金计划更重要的体现，是企业与营销人员间关于基本利益的默契，这一种默契决定着双方合作的是长是短，决定着双方合作的价值取向，因此很多营销人员在选择合作公司时首先要看的就是奖金计划，道理也在于此。

    利益分配是奖金计划的核心和关注的焦点，但奖金制度的制定不是仅考虑利益这一唯一问题的，奖金计划还是企业经营思想、价值观念、发展理念的具体体现，如企业的直销经营是求快还是求稳？企业的核心奖金拔出是给高端管理人群还是中坚骨干人群，还是让利给普通消费顾客？企业发展是侧重于起盘，还是侧重于中长期成长？如此等等，都会在设计业务制度时给予规划设计和考虑，因此对于奖金计划可以是说是“内行看门道，外行看热闹”，仅凭奖金拨出比一项来吸引市场，是个很浅薄的手法！

    对于处于起步期的直销企业，尤其是很多中小型直销企业，奖金计划往往是不稳定的，因为这一时期企业的核心工作是对直销模式的各要素进行磨合和反复调整，各种利益磨合是其中最为核心的磨合，因此表现在奖金计划上经常会出现阶段性的调整变动，这种变动是正常的，但是这种变动也会对企业和营销人员双方在信任上、在相互融合上造成麻烦，甚至是损失和伤害。而在已经处于发展中的企业，奖金计划的变动也会发生，这是因为企业发展中仍然要协调平衡新的利益关系，调节新的业务趋势，对奖金计划进行必要的调整和变动也是合理和科学的，因此对这一核心要素的认知不能仅停留在眼前的、局部的，要用专业的眼光、平静的心态来看待来判断。

    优秀的业务制度，会稳定吸纳营销人员队伍，保持企业发展的分阶段有步骤的前进，实现企业与共同事业者的共赢。但科学看待，奖金计划的设计都有一定程度的阶段性和中短期目标性，因此也可以说，事实上是没有最完美的奖金计划的。但可能会有最适合的奖金计划，但这种适合也会是相对个体的、相对阶段的、相对人群的、相对目标的。一些成熟外资企业的奖金计划经过其特定市场的验证，证明是很优秀的，但是如果中小内资直销企业不分青红皂白直接复制过来，肯定也不能发挥同等功效，道理也就在于此。那什么才是好的业务制度，重要的在于这个制度是根据企业自身的实际“量身定做”的，在此基础上再不断微调而发展而磨合出来，成功企业的优秀的业务制度，只能借鉴不能复制。套用一句时髦的话，我的成功不能复制。

    直销模式的第四个核心要素：消费顾客

    直销企业所提供的产品价值，最终确认者还是消费者。消费者既是终点也是起点，消费者是一个销售过程的终点，同时也是整个企业战略的起点。不管是中小企业还是成熟的大企业，任何战略决策之前的第一步就是研究消费者，中小企业在广阔的消费市场中，区分出一部分群体作为打开市场的突破口，大企业也要随时了解，消费者需求的整体变化，相应的调整产品综合结构。

    成功的直销公司，一定是与消费顾客更亲和的企业，当今直销业的发展已经渗透到人们社会生活和产品消费的各个层面，直销企业的市场成功已经不再是单纯靠发展人就能行的啦！基于长期稳定的、与消费者间良好关系之上的经营策略，才会产生新的不断的重复购买，从而形成企业持久的业绩增长点，因此对消费顾客资源长效开发才是企业业绩稳定的必由之道。

    以上四个要素的建立，仅仅是直销模式建立的基础条件，换句话说就是没有这四个核心基础要素，是根本不能做直销的。

    建立直销模式在实践中不会一蹴而就，各核心要素在分别建立时是会不均衡的、不同步的，往往会有特别强的，例如我们手上有个很具杀伤力的好产品，或是有个相当有市场刺激性的业务制度，这些情况很容易达成，但要想四个要同时达到都很强，可能性是非常小的。四个核心要素的圆满是要靠时间一点点去建设的，实践中也没太大必要一次性都做好。但一个直销企业要快速成长，就必须有特别突出的要素，一个直销企业起盘快的关键，往往就是依靠一两项自己很强的核心要素才得以实现的，因此建立直销模式要注重实效，从实际出发发挥特长才能有所作为。

    让一个直销模式发挥最大功效，形成持久市场动力，仅仅建立起四个要素是不够的，还要再上个层次，这个层次是要在四个核心要素之间的相互关系上做文章，也就是这四个核心要素之间是否协调？是否匹配？是否和谐？也就是说，直销模式阶段目标建立要靠四个核心要素中最强的那个发挥作用，但直销模式持久目标建立要看四个核心要素间的配套性和协调性，四要素相互配合、相互协调才能发挥出更大的价值。

    产品的特性决定了需要什么类型的营销人员来销售和服务，而什么类型的营销人员又需要有针对性业务制度来激励与管控，当产品、营销人员、业务制度都齐备的时候，才能实现对特定消费者的销售和服务，而对于消费者需求的认知又决定了我们还要研发什么样的产品，还要找什么样的营销人员，还要如何调整业务制度，这是个一环套一环相互关联的圆环模式，要素相互匹配越圆满，这个模式就会越好，企业发展的也就会越成功。

    在当今中国直销市场尚处于初级阶段的时期，四个核心要素理论是个工具，是帮助企业和老板们认知直销和建立直销模式的必备一课。

    直销商业模式的外围支撑体系理论（理论创始人郑凤强）

    如果说四个基本要素构成了整个直销商业模式的内核的话，那么它的外圈至少还会有营运支持体系、企业文化支持体系、外事公关支持体系三重同心圆，构成了直销市场模式的外围支撑体系。有了四个核心要素可以建立直销模式，而有了外围支撑体系才能真正运行直销模式。

    直销外围第一个支撑体系：营运支持体系

    直销模式四个核心要素是启动市场的基础，这个基础首先要在一个高效、稳定、流畅的营运平台上才能动起来，这也就是营运支持体系的意义所在。直销的营运支持体系与传统行业的有所不同，传统行业注意的关键部门往往在人、财、物方面和市场品牌方面，而直销企业的营运支持有这样几个部门高度重要，一个是奖金核算部门，一个是客服部门，一个营销人员管理部门，一个是教育培训部门，这些部门的管理上也和传统行业不同，仅靠类似传统行业的标准化管理和规章制度式的管理是不够的，这四个部门带有很强的业务性，是与营销人员的市场动作息息相关的，因此为人服务的味道更强要求更高，而直销经营管理又是一个经验型的管理套路，所以这几个部门要求有长期从事直销一线管理经验的人实施会更好。而直销企业的人、财、物管理虽然与传统行业大致相同，但仍然有其特殊性，需要比传统行业更贴近业务和市场。

    直销外围第二个支撑体系：企业文化支持体系

    只要是有人的地方就必须要有文化，因为有文化才能聚拢人心。现在所有的企业都在讲文化，有的只是停留在表面，有的已经深入骨髓，深入骨髓的文化，才能将所有的员工、业务合作伙伴的思维捏合成一种思维，让所有人都为同一个目标去奋斗。企业拥有了文化的生命力，是可以遗传的，不仅同时期不同的员工会持有类似的价值观，而且不同时期的员工也会持有相类似的价值观。可以毫不夸张地说，企业能将企业文化修成正果，那绝对是一件功在当代，利在千秋的事情。

    企业文化先行策略是中小型直销企业必须遵循的基本规律之一，也是对直销后来者最有效和最成功的一种方法。组织营销人员，实施直销动作，靠的是什么？是利益，但直销初期没有现实利益，或对利益评估还不清楚，这时靠什么？靠文化，靠共同创业的精神，靠共同的价值观。直销企业文化是怎么建立的？鉴于当前直销后来者民营企业居多的特点，从老板的文化思维和过往商业成功经验中提取文化内核，建立文化体系，是最重要的和最快速的方法。

    直销外围第三个支撑体系：外事公关支持体系

    中国人做事情讲究天时、地利、人和，具体到企业来说就是要适应外界的生存环境，创造有利于自己的，与社会亲和的外部生存环境。外事公关是当前法律环境下直销企业的一大管理特色，这个能力强，企业经营市场的业绩才会更好更强。

    直销企业的外事公关，是由法律政策关系、政府关系、媒体关系、社会关系等因素构成的，就外资企业而言，在中国做直销更要去适应中国本土的环境，仅仅遵守一些白纸黑字的规章制度是不够的，还要掌控中国人做事的潜规则，内资直销企业新手多从传统行业刚刚介入到直销这个圈子里，也要量量直销这潭水有多深多浅，能不能理解透政府法律政策，能不能不受社会质疑，能恰当的处理好与公众的关系，等等，这绝对又是一门必修课程。

    四个核心要素的建立，外围三个支撑体系的形成，都标志着直销企业进入到新的起跑点，开始展望更高目标，突破发展瓶颈，实现倍增前行。

 

    实战篇：突破直销0到100亿的市场魔咒

    众所周知，直销是个倍增的商业模式，正是这种低投入、高回报、快速成长的特性吸引着越来越多的商家和投资者进入到这个领域参与这一行业的建设，为这一行业发展和成长提供着更多更丰富的营养，也正因为如此，也促成了这一行业的竞争日益激烈，使这一行业的前景更加撩人，更加富有扑朔迷离的感觉。

    一个倍增的商业模式，一个以亿为计算单位实现业绩成长的直销企业如何发挥出这一商业模式真正的优势所在，是特别值得操作直销企业的人们去认真探究和实践的一个问题。也如大家所知，其实在中国实际运行的直销企业中真正能够实现倍增的案例并不是很多的，大多数直销企业往往是以递增的状态实现企业的成长的，而并不是倍增，为什么会出现这样的局面？如何解决这一局面？我们需要进行分析解答。

 

    影响中国直销企业倍增的主要瓶颈？

    综合起来看，主要有这样几点：

    1、直销牌照问题。中国直销行业的政府管理采取的是高门槛、严监管政策，这也就在一定程度上限制和约束了一大批企业进入这一行业。真正进入行业的企业有两种类型，一种是有实力的、能够承受住高准入的企业，一种是在此基础上有直销资源有直销经验的企业，以此行业为自己的专有发展领域的企业。而那些为这一商业模式的低投入、高回报、快速成长所吸引的企业，往往会对这一行业望而却步，或游走于法律监管的边缘。这一种游走和放不开很大程度上限制了直销模式固有优势的发挥，从而形成一定程度的法律瓶颈。

    2、业务操作问题。直销模式是个外来事物和新生事物，在中国引入直销、实践直销总体算起来也不过20年的时间，中国的合法直销企业最多的时期也不过40几家，应该说我们这一行业的整体发展还处于初级阶段，仍然处于探索和学习的阶段，这主要表现为：对直销模式本质认知不深不透、对直销实践技法应用不足、对直销业绩管控力不够，对直销业务搭建的操作能力尚有欠缺等等，这样一来我们在实际操作直销模式时就会使效果大打折扣，这也正是影响直销倍增的业务瓶颈。

    3、执行人问题。再好的生意，再好的模式，也得需要有人去落实。中国直销的历史很短，所形成的人才基础非常薄弱，而更重要的问题是我们所形成的人才储备又大多没有经过科学的训练和培养，这对于一个以人为管理核心、以经验为操作基础的行业来说，是相当致命的。中国直销“科班”出身的操作人才，主要集中在有代表性的外资企业，形成这一局面的原因是：这些成熟的外资企业大多业绩较大，有人才成长有与大业绩的共同成长的经历；同时，外资企业大多有海外多年的运作经验，运作模式成熟，应对复杂问题的决策水准较高、决策机制较完善，人才实践历练充分；另外，外资企业人才培养机制很成熟，容易带出人才梯队。而中国内资直销企业在用人上往往会只注重引进人才，不注重自有人才的培养和储备，再加上外资企业人才流动不大，这样一来人才紧缺、人才状况参差不齐就更加严重，同时市场和业绩又不等人，就又加重了人才的瓶颈。

    突破中国直销企业发展瓶颈，建立科学的直销发展模式，需要从两个核心方面入手：一是模式，二是落实。上一章我们首先就直销商业模式的要素和支撑体系组成和建立进行了论述，这是因为模式是基础，是本质，是战略，没有一定过硬的模式基础，任何的操作执行都会是空中楼阁，都会无从下手。

    如果说模式是战略，那么管理就是如何落实战略，就是战术。解决好战术问题的关键，首先是必须清晰判断直销企业的发展阶段和不同发展阶段的特点重点，其次才是人的执行问题。

 

    中国直销企业市场发展的阶段理论（理论创始人 郑凤强）

    中国的直销企业市场发展分为四个阶段，这四个阶段分别是：起步期、起效期、成长期、成熟期。每一个阶段各有不同市场特点，各有不同经营管理重点，在不同的阶段要解决好那个阶段的关键问题，才能快速成长，同时为下一步发展打下铺垫和伏笔。

    起步期

    这一时期市场发展的特点是：1、直销商业模式刚刚建立，尚不稳定；2、产品、营销人员、业务制度和消费顾客四要素正在从理论变成实践，需要经受实践磨合，也需要根据实践进行必要调整；3、外围支撑体系尚在建立之中；

    这一时期经营管理的重点是：1、深化四个核心要素，保证商业模式基础完备； 2、对四个要素进行实践演练；

    企业的起盘阶段，是艰难的。这一阶段主要表现在很多因素刚刚操作实践，有很多不确定和没有把握的因素，无法一下子看清发展方向，遇到困难时还会有退却的心理，很多要素还需要根据实践进行调整，经营管理的波动性很大，经常会返来复去的变化，职业经理人和营销队伍可能会流失不定，所以这一时期的波动性和不稳定性会对事业平台产生严重危机感，无法一下子形成稳定品牌形象。

    因此，这一时期企业操盘集中在资源整合构筑、着力于业务制度及营销人员两个初期关键要素和维持稳定性三个大的方面。

    起效期

    这一时期市场发展的特点是：1、直销商业模式初步稳定；2、产品、营销人员、业务制度和消费顾客四要素经过整合已经齐全；3、外围支撑体系初步建立；

    这一时期经营管理的重点是：1、提炼四个核心要素中最强要素，充分发挥这一特长，以己之长打市场，形成经营特色；2、加强对四个要素的整体布局，开始着力于产品和消费顾客层面的工作3、开始发挥支撑体系在整体平台中的作用。

    企业的起效阶段，顾名思义也是开始看到业绩成果的时期，但这一时期的成果还不能算是最稳定，经常会有阶段性业绩波动，时好时坏，但总体上已经进入稳定状态了；企业的内部管理和控制工作加大，开始着手引进一定层面的职业经理人充当角色；平台的形象建设加强，企业吸引力增强。外事公关加大，业务制度层面进入稳定，新产品开始引入。

    这一时期企业操盘集中在发挥特长形成特色、建立品牌形象和外事公关上。

    成长期

    中国直销企业的发展状态是十分不均衡的，区分前两个阶段和后两个阶段的标志不是十分明显，如果用业绩这个简单的指标来衡量，可以给一个经验值10亿以内，这是个最大值，也就是说根据企业不同的成长状态，前两个阶段企业处于的业绩水平大致应该在最大不会超过10亿。超过了，企业的市场状态和经营管理状态已经发生了重大不同，应该计入到下两个阶段。

    这一时期市场发展的特点是：1、直销商业模式完全稳定；2、产品、营销人员、业务制度和消费顾客四要素得到强化；3、核心业务制度开始有战略调整结构；4、外围支撑体系完全建立。

    而这一时期经营管理的重点是：1、业务制度的转换带动整体业绩；2、营销人员队伍需要加大力度提升层次和能力范围；3、阶段性市场拉动动作和新产品动作丰富。4、企业文化支撑因素完全展示。

    企业的成长阶段，在业绩上已经实现了突破成长，进入快速轨道；新一轮的营销人员整合开始启动；职业经理人进入是最好时机；市场活跃程度和丰富程度明显提升；企业社会形象展示成为必然，参加公益活动和企业社会责任味道加重。

    这一时期企业操盘集中在丰富经营套路和招法上，建立完整企业品牌形象上。

    成熟期

    企业进入到成熟期后会有种得心应手的感觉，但大量新问题，大量重大问题会蜂拥而至，企业管理的格局会发生重大改变。

    这一时期市场发展的特点是：1、直销商业模式完全成熟，基本模式经验得到固化和延续；2、产品、营销人员、业务制度和消费顾客四要素有所创新；3、企业战略走向消费顾客层面；4、外围支撑体系实现创新和升级；

    这一时期经营管理的重点是：1、业务制度实现升级；2、营销人员队伍文化认同和忠诚度升华；3、营运创新成为主题；4、企业生存的社会环境成为企业核心关注点。

    这一阶段，企业业绩开始进入稳定倍增的阶段；企业的发展开始转向消费顾客、社会环境这些社会化因素；企业内在的成长动力开始依靠文化升华、内部凝聚这些软性的因素来促动；在这个时期最适合管理层和资本层分开，实现完全职业经理人管理方式，大量建立职业化员工团队，建立自有的人才梯队和人才储备机制。

    这一时期操盘重点集中在创新和文化导向上，集中在建立企业与生存环境的亲和上，从而实现企业与社会的和协进步。

    中国直销企业的发展状态是不均衡的，在市场中各个发展阶段的企业并存，竞争格局混乱，这也正是中国直销市场处于初期的重要标志体现。但也正是因为这种不均衡，也使得中国的直销市场更加丰富多彩，也使得中国的直销市场机遇空间更加广阔高远。

 

    人！是突破战略规划和战略落实的着眼点！

    企业的成功重在战略规划和战略落实两大环节，战略规划在于“谋”，战略落实在于“行”，在中国的管理思维中“谋”的因素占主导，但“行”的因素不足够，想指挥战略的多，想指挥执行的少，老板人才多，操作人才少。但在中国直销领域中，战略规划和战略落实同样都存在着严重的问题，战略规划缺乏经验、人为因素多，科学指导少等更是致命。重在执行是对的，但如果一开始决策就不对，执行就成问题，因此要同等对待，同等解决。

    解决这些问题的方法很多、途径也很多，但核心的问题是人，有了人就有了一切！如何解决中国直销企业经营管理人才的问题，有两个长效的方法：一个方法是加速中国直销人才内外资企业间的流动，促成经营管理方法和经验的整合；一个方法是建立培训学院和实习基地，定向培养直销专门人才。因篇幅关系这些内容今后专文再论！

 

    借力篇：善用外脑，借用拐棍，快捷成功

    从一个只有几千万业绩中小型直销公司发展到业绩过百亿的的企业，苦练内功必不可少，但也要敢于、善于利用咨询服务，因为在企业的发展中会遇到种种困难，而这些是企业自身难以解决的，企业的发展需要咨询顾问公司的服务。

    虽然在国外，企业接收咨询顾问服务，是一个很普遍的做法，但在我们的直销业内，很多企业业主不愿意接受第三方咨询公司所提供的咨询服务。他们认为自己在实战中所总结的经验更为实用，迷恋于过去的成功，相信凭借着原班人马就可以解决企业发展中的种种问题；也有的认为，在咨询服务上的投资收不到相应的回报，不像实体投资，有看得见的资本回笼。

    为何这些企业家会有这样的想法？归根结底还是他们对咨询服务所能提供的价值认识不到位，看不到咨询服务对直销企业经营、市场拓展所产生的正面影响，看不到咨询服务能够给在中国如此复杂的市场政策法律环境里运营的直销企业规避风险。他们又为何看不到？因为所有的这些价值都很难用具体的金钱来衡量。

    不管是何种类型的直销企业，还是何种发展阶段的直销企业，都是需要咨询服务的。传统行业的企业介入直销领域，不知直销这趟水多深多浅，需要咨询公司去帮助他理解直销；外资企业进入中国，不了解中国市场，不了解中国政策法规，不了解中国消费者的需求，这需要咨询公司去帮助他了解中国。

    处于发展初期、磨合阶段的直销企业，在人力资本上，往往会出现用人不当、或者无人可用的情况，这需要咨询公司提供人才推荐的服务；在业务拓展上，往往设计不出合理的奖金制度，比如说奖金拨付比例过高，导致企业无钱可赚，这就需要咨询公司对其业务计划进行专业的指导；在教育培训上，对业务员的教育培训往往跟不上企业快速发展的脚步，造成市场管理混乱，这需要我们的咨询公司为其量身定做教育培训大纲，推荐教育人才。

    处于成熟期的直销企业，往往树大招风，容易遭到竞争对手的诋毁，社会舆论的指责，他们需要保持在公众心目中良好的品牌形象与企业形象，这就需要咨询公司通过整合政府资源、媒介资源助其化解美誉度受损的风险；成熟期的直销企业，往往不自然产生惰性，学习力缺乏，业绩停滞不前，他们过度依靠所积累的经验与资本，一样会被后来者所替代，咨询公司可以帮助他们进行机制创新、组织创新，给组织注入新的生命力。

    有人会认为，企业发展所遇到的所有这些问题是可以通过企业的自我改进来解决的。事实上，果真如此吗？答案是否定的，因为咨询公司所提供的客观专业化服务，是企业自身无论如何努力也替代不了的。

    比如说，在企业的人力资本上，企业往往缺乏科学客观的人才评价体系，导致对员工的价值评估不当，或者大才小用，或者小才大用，用人不当会给企业产生深远的负面影响，而咨询公司则可以凭借其在行业的客观中立位置，拥有量化、标准化的人才考核标准，可以为不同企业、不同职位提供最适合的人才。

    在企业的外事关系上，由于直销行业的特殊敏感性，如何给企业创造适宜的生存环境，依靠企业自身所积累的各种资源显然杯水车薪。而咨询公司，则整合大量的政府资源、媒介资源还有经销商资源，使处于迅速变更发展的企业通过咨询公司这座桥梁能随时保持与外界良好的关系。

    当然有的企业主会抱怨，企业的确与咨询公司建立了合作的关系，但并没有解决企业发展过程中的问题，甚至使企业的情况变得更糟糕。企业主这种“一朝被蛇咬 十年怕井绳”的心态主要是由两方面的因素造成，其一、与企业合作的咨询公司其实并不适合这个企业；其二、企业与咨询公司之间的合作关系没有被正确的处理。

    所以，摆在企业主面前的第一个问题就是，在当前鱼龙混杂的咨询行业，企业该如何选择咨询公司？具体到直销行业，在选择咨询公司的时候，公司的实力规模是一个要考察的因素，但也不能过于看重知名度，主要还是看咨询公司是否专业，是否有同行业公司成功地操作经验，有过成功的案例。此外，优秀的咨询公司，不仅有强大咨询服务能力，更是拥有资源整合的平台，能给企业提供大量的信息资源。

    当企业建立了与咨询公司的合作关系，那么企业该如何处理与咨询公司的关系呢？首先明确两者的关系是一种互补但又互相不可代替的关系，咨询公司可以为企业有效地配置资源，提供市场定位、市场推广等等服务，但又不能代替企业的具体经营。一些企业主，以为只要有了与咨询公司的合作，公司大到企业的大政方针小到具体的管理措施，都交付于咨询公司，这实际上就将企业独立自主的经营权交付于外界，这也是一种极端。所以，企业在借力于咨询公司合作的时候，还是需要企业的自我完善、自我发展。

    直销企业从0到100亿的发展过程中，充满了陷阱，企业主的内心渴望咨询服务。迷茫的企业，需要一个灯塔来指引方向；受伤的企业，需要一个医生为他查出病因，开出药方；勇攀业绩高峰的企业，需要一个拐棍助其登顶成功！

    后记：

    在直销企业的0到100亿的路上，有万里平川的惬意，有顺风顺水的乐趣，当然也有高山、峡谷、沟壑在阻碍我们的前行。不畏艰险的勇气，克服困难的智慧，和虚心接受外界的帮助，这些都是我们跨越路上重重险阻的护身符。

    最后当直销企业走完这条路，站在更高的起点时候，回首遥望那些曾经阻碍过我们的高山、峡谷、沟壑，都只是我们记忆中美好的风景线。

关键词：直销企业100亿风景陷阱