企业公益基金的管理经　如新的公益基金运作

　　刚刚起步的中国企业慈善基金会，或许可以从西方相对成熟的先行者那里获得启发，去探索自己未来的发展之路。

　小陈发现她自己有近乎1/3的工作时间都在处理和公司基金会相关的事情。她每周都要致电上海复旦大学附属儿科医院的社会发展部，跟院方协商本周志愿者派遣事宜，规划并组织每周三志愿者活动主题，并提前一个月把活动规划提交到儿科医院。当然，六一、中秋等传统节日她还要安排基金会理事去儿科医院探望患儿。

　　2008年11月，如新集团携手上海慈善基金会，复旦大学附属儿科医院成立了“如新中华儿童心脏病基金”，项目总额1000万元人民币，分10年每年支付100万元人民币给儿科医院，帮助先天性心脏病患儿做康复手术。

　　小陈是如新集团中国区市场部员工，她的本职工作是负责公司内外部沟通及市场推广，并不因为她承担了更多的基金会工作而有所减轻。“这都是该做的啊。”基金会的事务让小陈对自己的日常工作充满了成就感。

　　成立企业公益基金会并纳入公司日常管理，如新集团并不是唯一这么做的企业。而如何把钱花得恰到好处，既创造社会价值又最大限度地推动公司发展，跨国公司在这方面的实践颇有可借鉴之处。

　　战略慈善

　　上世纪90年代，战略大师迈克尔·波特提出企业慈善行为三阶段的观点：公共义务、博取好感以及战略性捐赠。INSEAD商业道德与企业社会责任讲座教授克雷格·史密斯提出 “新企业慈善行为”论：企业需要对特定的社会公益事业和活动做出长期承诺，提供现金捐助，使企业与捐赠对象之间形成战略联盟；在开展慈善活动的同时促进企业目标的实现，保证企业慈善行为的可持续性和更深广的社会意义。

　　英特尔中国首席责任官杨钟仁与英特尔援建的第200 个计算机网络教室所在学校的四川地震灾区孩子在一起

　　麦肯锡最近的研究也发现，成功的企业社会责任（CSR）策略的要义在于：与社会建立良好的合作关系，重点关注企业与社会相互影响的一些关键领域，开发能够利用两者之间互补能力的创新解决方案，以应对影响各个合作伙伴的主要挑战。其中，企业的重点已经不再局限于规避风险或提高声誉，而是转向通过解决主要战略问题或挑战来改善自身的核心价值创造能力。对合作的双方而言，关键是利用对方的资源和专长，找到创造性的解决方案来应对严峻的社会和业务挑战。

　　上述管理学的新见解让企业和社会都开始以一种全新的视角来思考CSR课题。企业基金会作为承载CSR战略目标的重要平台，一方面需要找到合适的切入点和定位，另一方面还必须遵循基金运行的规则。

　　例如，法国电气业巨头施耐德选择慈善项目时会遵循一个原则：同时满足投资者、员工和当地社区这三个重点人群的需求，把这三个方面的利益进行相对平衡，既照顾到投资者的经济追求，又照兼顾到员工意愿和社区对企业的期待。

　　摩托罗拉基金高级总监Sweeney Eileen谈了自己的理解：“基金会的项目首先要从当地社区开始，这样就会更容易看到自己做的工作，CSR也变得更可持续。”摩托罗拉基金会成立于1953年，迄今已有57年的历史。

　　英特尔基金会是另一个典型的例子。早年英特尔中国的CSR活动没有明确的战略目标。到上世纪90年代，英特尔开始形成自己的CSR策略，并努力塑造自己的CSR品牌，不让自己淹没在市场上诸多基金会项目中。

　　当时英特尔运营总监贝瑞特提出英特尔教育计划，表示要大力支持电脑教育发展。贝瑞特1974年加入英特尔，之前曾在斯坦福大学任教十年，深知教育对经济和社会发展的重要性。他发现很多国家的教育存在一定的问题，例如美国学生对科技的兴趣下降，而中国学生则重记忆不重创新，长远来看国家的竞争力将因此减弱。对英特尔而言，届时将难以找到合适的技术员工，无法开发卓越的产品。

　　英特尔的教育计划后来衍生出未来教育项目、求知计划、国际科学与工程大奖赛以及英特尔高等教育项目等系列项目。其中，未来教育项目着眼于教师专业化发展，使他们能够在课堂教学中有效运用信息技术和资源，帮助学生掌握关键技能。截至2010年6月底，该项目在中国已累计培训中小学教师超过158万名（超过中国教师总数的10%）。?教育成为英特尔基金会最响亮的招牌。

　尽管我们很难评估这些得到英特尔教育基金支持的学生，最后到底有多少人购买了英特尔的产品，但电脑消费市场在过去几十年的快速膨胀，的确与英特尔教育基金会的工作有很大的关联。无怪乎在这2年的全球金融危机中，英特尔裁员难免，每年给教育基金1亿美元的拨款却分文未少。
　　英特尔已经连续第十二年入选道琼斯可持续发展指数，其教育计划之所以成功，主要是因为这一战略取向与英特尔的价值观和英特尔未来发展很好地结合在一起，与社会的互惠互利，最终让这个项目得以可持续。

　　实施之道

　　在以产品为核心的公司架构中，英特尔设立企业社会责任和社区关系部，该部门和英特尔各大业务部门和产品创新部门具有同等重要的地位。“而基金会则是支持公司CSR战略发展的重要组成部分。”英特尔中国首席责任官杨钟仁表示。英特尔中国的企业社会责任和社区关系部直接向总部相关负责部门汇报工作。

　　日化巨头宝洁做组织结构上也设立了独立的CSR职能模块，以出色的品牌管理闻名的宝洁还为自己的CSR活动专门在全球注册了一个品牌，“LIVE, LEARN, TRIVE”（生活，学习，成长）。

　　相对独立的部门或品牌使得企业基金会的战略能够更快更顺利地得以实施。企业的资源是有限的，基金会必须在有限资源约束的条件下进行权衡。有了明确、合理的目标之后，才能够开始融资。

　　例如，摩托罗拉每年为基金会做出专门预算，每年从利润中拨付一定资金进入基金会，通常每5~7年对基金会有一个大的资助，而平时则聘用外部资产管理顾问进行投资。一般企业慈善基金都会由内部或者外部的专业资产管理者打理，使基金能够跑赢通胀，甚至还有成长。当然，这首先取决于每支基金的定位。

　　组织结构和运营上相对独立，基金会尚需不时检讨，与公司总体战略、使命和价值观是否保持了一致。

　　创立于1984年的如新集团1996年在纽约证券交易所上市，公司年销售额达13.3亿美元，是全球最大的直销企业之一。上市当年，在如新创始人罗百里的支持下，公司成立了善的力量基金会。这个基金会在中国的项目就是文章开头提到的儿童心脏病基金。除了善的力量基金会为儿童心脏病基金拨款，如新对负责销售的员工允诺，每卖出一瓶Epoch生活纯品系列产品，如新即捐出0.25元美金予基金会，而每卖出一台spa设备，公司也将捐出一定金额。通过这个承诺，如新赋予销售工作新的意义。

　　如新中国还发动员工和他们一起捐赠。2009年，通过公司捐赠、员工主动捐赠和义卖活动，基金会筹集了100万元人民币。2010年，如新中国发起“5+2募款”，承诺员工捐5元，如新捐2元。而且，捐赠金额达到3万元的同事可以成为基金会荣誉理事，超过10万元的员工可以成为基金会荣誉常务理事，有机会监督基金会资金使用状况。加上员工和患儿经常互动，公司有网站专门介绍每个小朋友的故事，每位员工心中都凝聚力一股很强的“善的力量”。5+2募款活动从1月份提出到5月份收尾，为儿童心脏病基金募集了600多万元人民币。

　　如新集团志愿者在上海复旦大学附属儿科医院与心脏病患儿一起游戏
　　融资有讲究，花钱更有讲究。一般而言，企业基金会都不会设置很多人员。英特尔教育基金每年支出1亿美元，但英特尔全球负责企业社会责任和社区关系的部门也仅设10位专职人员。已经运行了57年的摩托罗拉基金会也不过3位专职员工。基金会更多的是发动全公司人员作为基金会的建议者，组织义工活动，并积极与一些志同道合的NGO展开合作。

　　既然涉及和外部机构的合作，如何监督就成为基金会的一个重要职责。摩托罗拉开展公益活动的全部资金都来自摩托罗拉基金会。按照摩托罗拉的规定，公司全球任何市场，有超过2000美元以上的捐款，都必须要得到摩托罗拉基金的授权。所有项目都要有一个立项、执行、评估的完整系统，向基金会上报材料时，必须将项目的最初选择、合同签署、项目内容设计、实施计划以及评估进行详细论述。在拨款的各个阶段，摩托罗拉会都要聘请第三方机构，从捐赠流程、项目实施及资金管理上做详细调查。摩托罗拉在中国支持希望工程项目长达16年，累计捐款达到5000万元人民币，每笔捐款都需要走同样的流程。

　　而如新对捐款监督也别有窍门。儿童心脏病基金每年应该拨付给附属儿科医院100万元，但他们通常会分4批，每次拨25万元，每次钱用完审核好之后才会把第二笔钱拨出去。

　　基金会花大钱需要监管，花小钱则需要激励。英特尔1995年开始实施“按志愿者的工作时数来向所服务的学校或机构提供资助”，这一机制大大的鼓励了员工对与社区志愿服务的积极性，当员工贡献更多的服务内容（时间）时，英特尔基金会就可以为社非赢利机构或学校提供更多的资金支持。2009 年的数据显示，英特尔的员工贡献了近百万小时的志愿服务，英特尔基金会为员工志愿服务的4500所学校和非营利机构提供了680万美元的匹配捐款。

　　西方的企业慈善基金会大致于上世纪20年代开始出现，经历近百年的发展演变，才成为现在的规模和样式。刚刚起步的中国企业基金会，或许可以从这些相对成熟的基金会规划和运营经验中获得启发，去探索自己未来的发展之路。