雅芳一错再错：直销员战略出现严重问题

　　故事开始前，先让我们来认识一下Dawn Parrino。

　　她1997年带着10美元加入雅芳公司。在第一周里，她挨家挨户推销，赚到了800美元。“太美妙了，我以为我只能赚点零花钱呢。”Dawn是全球600万雅芳直销员中的一个。这是雅芳董事长钟彬娴在2008年公司年度财报上的开场白。

　　接下来，再听听胡昌雄的故事吧。

　　他家住湖北省荆州市掇刀区，在某石化国企上班，2008年9月成为雅芳中国直销员，直销员帐号为9200-0015-01443。虽然被雅芳乱点鸳鸯谱地挂靠在东宝区的一家专卖店（即经销商）旗下，但胡昌雄却因祸得福，承蒙这位荆州市业绩最佳经销商的培养，得以维持了一年半的直销员生涯。

　　胡昌雄庆幸自己，但他感叹雅芳中国直销员的悲惨命运，虽然他所在经销商旗下有上千名直销员，但真正活跃的却不达50位。2008年12月底，胡昌雄积极申请成为雅芳第一批直销主管（简称：DSSS，分担区域经理责任，帮助新加入的直销员订货及产品讲解等工作），如今胡昌雄作为DSSS的直销帐号下挂靠着500多名直销员，但活跃者几乎为零。

　　美国的直销员小姐Dawn “活得好好”的，但中国千千万万雅芳直销员正在“死去”，这真令人乍舌。

　　转型失败

　　胡昌雄仍然充满希望，他不能在意雅芳产品终端价格的混乱，因为这只能灭了自己的士气，长了那些财大气粗经销商的威风。他以美容专家身份来销售，虽有收益但颇微，他期待着能开出一家雅芳专卖店，而不再作直销员。一旦成为专卖店，胡昌雄帐号下的500名直销员将派上大用场，一方面继续像从前一样“活跃”直销员帐号来争取更多折扣和促销品；另一方面有场所进行群体式美容培训，能快速出单并及时交货。

　　但坏消息传来，未来雅芳将关闭6000多家签约专卖店，一位不愿具名的圈内人士透露：“只有极少的专卖店将被选为服务网点，然后由雅芳补贴改建成形象店，但不再直接做销售。而其他没被选上的店，合同到期后就不再续约。”这意味着不少专卖店将就此歇业，而雅芳更不可能再批准开设新的专卖店，看来胡昌雄的美好愿望只能是黄粱一梦。

　　位于北京朝阳区的蓝色心情雅芳专卖店店主洪文波表示，“现在雅芳市场乱得一塌糊涂，一定得改，但这庞大规模足够其折腾。如果补贴适当，转型为服务网点，我愿意；如果新政策真正保护直销员，再作直销员，我也愿意”。在1998年雅芳从直销商转型为专卖店之前，洪文波是一位团队业绩在100万以上的直销员。

　　雅芳2010年第一季度财报显示，中国区营收因深受“专卖店+直销员”畸形模式之苦下降31%，巨亏1100万，而去年同期盈利1400万。2009年雅芳中国的销售额为25亿元左右，远远落后于安利中国的200亿元。最近，包括雅芳（中国）原总经理高寿康在内的4名高管因涉嫌贿赂中国官员被停职，4月底，高寿康遭停职不到半月，南拉丁美洲原总经理奥多内兹火速调往上海。奥多内兹已迅速在5月初打响一场硬仗，他再次“宣言”让拥有6000家专卖店的雅芳重回直销模式，把庞大的中间费用重新收归为自己的“利润”，以提升单品利润率。

　　五年前，2005年，4月8日晚，雅芳董事长钟彬娴就宣誓要回到直销模式，他们临时召集中国各大媒体，高调宣称：“雅芳拿到直销试点牌照了！”这是中国第一张直销试点牌照！

　　“人生天地之间，若白驹过隙，忽然而已。”五年一晃而过，然而我们很少有机会能够偶遇雅芳直销员，盯住你不放的人十有八九是安利公司的销售。可相关数据显示，2009年雅芳直销员已达100万，只是不知真正在推销雅芳产品的有多少人。安利中国有20多万名活跃直销员，在安利官方网站上有这样的介绍，安利活跃营销人员每月通过销售安利产品而得到的平均收入达1700元。然而雅芳公司并没有透露它们对活跃直销员的界定标准。2010年雅芳一季度财报显示，中国直销员总数同比下降25%。雅芳中国的直销员战略出现了严重问题……

　　真假直销员

　　在一个专卖店，一张身份证，一份申请单，一个电话核对，几分钟内《当代经理人》记者轻松成为雅芳直销员。店主毫无声色地建议记者填写一份直销员申请单，因为以后记者都将因此而在这家店买到7折雅芳产品，如果是当月促销品，甚至可以低至3折。很快，记者记下直销员帐号（由店主在雅芳经销商系统中申请），和密码（由店主设定其常用密码）。“你可以登录到艾碧网（专为直销员开设）上看看产品信息，但密码就不要改了，要不然我就无法登陆上去活跃帐户，当然也就拿不到7折货。”店主表示，像记者这样的直销员账户店里至少有上千个，但其中真正做销售的恐怕只有10个。

　　雅芳的经销商在玩什么游戏？

　　对雅芳中国来说，它分布在全国的6000家专卖店是其实现直销战略的重要组成部分，自2005年获得直销牌照以来，雅芳各地分公司一般会给经销商下达每月每店发展10到20名直销员的任务。

　　一些上门顾客乐意在店主推荐下给自己加上一个雅芳直销员的身份，因为一旦加入，就可以开始用7折价格购买公司产品。如果说雅芳中国幸运地找到了100万名忠实顾客，那倒也不是什么坏事，但问题并没有这样简单。一位不愿意透露姓名的经销商说，多数时候，为完成指标并获得奖励，经销商设法利用各种机会拿来别人身份证注册为直销员，这个比例高得令人吃惊，“我用免费办会员的办法来吸引他们过来。”

　　当经销商每月向公司订购1.5万元产品时，其中一半会走直销员帐号，另一半则用自己的经销商帐号(雅芳经销商每月最低订货量为7000元)。经销商这样做的动力是，雅芳为鼓励直销业务，一般会给直销员更多的单个产品优惠折扣和更多赠品；另外，经销商还能从直销员订货总额中获得9个折扣返点。

　　这道数学题是这样的：雅芳经销商订货能获得的折扣是6.3折，而直销员系统订货是7折，但如果减去9个返点，则实际折扣变成了6.1折（70%-9%）。在公司的各种“引导”之下，经销商们会“主动”帮助雅芳提升其直销业务业绩。

　　自2005年以来，经销商们能通过直销员帐号稳定地拿到更大折扣和促销品。而雅芳的初衷则是让利出这一小部分折扣和促销品等来激励直销员，显然，雅芳失策了。这种失策并不单单是让经销商捡了便宜，自身营业利润下降，雅芳对市场价格体系几乎失控。这不但让那些后期加入的经销商无法生存，并吓跑了那些有心成为雅芳真正直销员的初级直销员。

　　江苏泰兴的雅芳经销商周锦辉早在2006年4月加盟雅芳，他表示，他做雅芳“根本不能赚钱”。周锦辉是雅芳正牌加盟商，与分公司签过合同，交过5.6万元加盟费。而他的店正被多家卖雅芳的“黑店”所包围，卖的都是雅芳的真货,“黑店”则便宜得多。

　　对于经销商，雅芳的制度是进货额越高，价格就越便宜，“级别上去，折扣下来。”周锦辉说。此外，雅芳还对从低到高的销售业绩返还不等现金，进一步拉大了进货价格的差异。据了解，这些“黑店”中的多数是那些赚了钱、规模庞大的早期经销商所开，它的“黑”仅仅“黑”在没有向雅芳上交加盟费。“市场秩序非常混乱，雅芳却保护不力”，周锦辉屡次找公司解决问题，但一直未果。

　　北京的雅芳经销商秦佳表示，“到2005年时，感觉大家争相打折的趋势已经明朗化，从那之后，市场就一直处在这样的状态中。”财大气粗的经销商因为量大而拿到更大折扣，外加活跃直销员帐号，折扣更低，所以大打价格战（其中经销商7000元以外的订货量因为走直销员帐号，所以再低的交易价格雅芳也无据可查）；被挤得濒临破产的小经销商低价甩货关闭店面；不知水深水浅的直销员在连亏家本后，支个地摊低价出售雅芳。

　　在百度贴吧中一位委屈的直销员记录道：给同事定了货，但同事跑去专卖店，店主给了更低折扣，真让我难以下台。也难怪在“安利吧”中大家讨论的多是该不该加入安利，但在“雅芳吧”里多数人对雅芳究竟能打多低折扣感兴趣。

　　据了解，雅芳公司从未对产品零售价有统一规定，经销商们可以自作主张。而安利公司在全国有一个800人的守则部门，公司规定所有营销人员不得打折出售安利产品。

　　无序的价格竞争侵蚀着经销商和直销员们的利益，让他们对此品牌产生厌倦，雅芳的顾客们也开始对它产生怀疑。雅芳希望以恰当的激励，通过8000多家经销商来发展直销员，但实际结果是不但未达到快速壮大直销员队伍的目标，反而彻底打乱了雅芳的终端价格体系。接下来，雅芳该怎么办？是要规范终端价格？还是要惩罚经销商？

　　稍安勿躁

　　终端价格只是表象，经销商聪明地钻了政策空子。“头痛医头，脚痛医脚”可是商家之大忌。这次，中国区总经理换帅，人们纷纷猜测，雅芳中国直销员终于盼到头了。然而，现实和理想总是存在差距，雅芳不能再犯“走得过急，以致决策失误”的错误了。

　　1998年，因国内传销和直销业暴露出诸多问题，雅芳、安利等直销巨头一道遭到中国政府严令禁止，雅芳严格遵照中国政府规定，勇敢选择有店铺式经营，短短7年间，发展了6000多家加盟专卖店和2000家专柜，成为一家零售巨头。现在的事实证明，雅芳当年的决策过快，并错误至极。作为直销巨头其所擅长的是对直销员的精神激励，而非传统零售企业所必备的经销商管理能力。相比之下，安利中国仅保有110多家店铺，其店铺不过是储存发货的据点，来这里的人多是安利工作人员和营销代表，其真正销售则是通过人传人来实现。

　　幸好，现在雅芳发现自己走错路了，她正在重新回到直销员为主力这个正确的方向上。但现在雅芳一刀切地强迫8000多家经销商必须发展直销员，并规定所有直销员必须挂靠在特定经销商门下，以及9个返点的激励政策显然出现了问题。因为从目前的利益分成机制来看，一方面，雅芳经销商和直销员之间存在利益冲突，他们担心挂靠在其旗下的直销员一旦成气候，会抢走所在市场利润，而如果不成气候，他们又担心直销员扰乱市场价格；另一方面，雅芳经销商利润来源较为稳定，也无动力去发展直销员去深挖所在区域市场。

　　雅芳首先要做的事情，是通过定量和定性分析法把经销商分成三六九等，或转型为服务网点，或直销员，或到期解约关闭门店。因为经销商的经营理念（态度）决定了一切，并不是所有经销商都适合转型为直销员。只有适合的，适当的激励才能有效，否则只能让不合适的经销商钻空子。

　　其次，通过定量分析法重点区隔出那部分自2005年以来积极发展直销员的经销商，把他们作为重点客户进行沟通和激励，显然他们是雅芳直销战略的重要拥护者。

　　再次，通过定量分析法找出自2005年以来还活跃着的直销员，这部分群体能量非凡，因为他们能在如此恶劣环境下生存下来，既证明了其超强的直销能力，也说明其对雅芳的忠诚度之高。如何支持这部分群体至为关键。

　　从直销员层面来说，雅芳曾经伤了无数业绩甚佳的直销员的心。采访中，多位直销员向《当代经理人》表示，雅芳没有很好地保护直销员。1998年以前，蓝色心情雅芳专卖店店主洪文波就是一位直销员，名下挂靠着3000名直销员（分享小额业绩提成），但自转型为专卖店后，这3000名直销员和洪文波没了任何关系。自2005年以来，新招募的直销员中对雅芳失望者更是不计其数。怎么抚慰这新老直销员两部分群体，给他们以信心，是摆在雅芳面前的又一迫在眉睫的棘手问题。洪文波和胡昌雄们充满期待……