给老板的一封信

　　尊敬的某某总经理：您好！　　

　　一直以来，您的口才我们是公认的。所以我们每次和您沟通，我们总会渐渐处于下风，我们原来满腔热情的想法往往被您卓越的口才说服，所以我们就越来越不敢在您面前提出自己的想法了，我想这样的心理很多人都有，不知道您是否感受到？　　

　　2009年已经过去了三分之一了,而至今销售团队及服务团队人员尚未配齐，人员尚未进入状态并可以独挡一面,对完成三千吨的团队激励政策尚未出具,市场运作政策尚未有一点新意；如果再慢慢等待下去,一边是高压的销售管理政策，一边是简单的买赠方式的市场支持方案及一而再、再而三食言的服务支持现象，这样的状态下去，我们完成今年的任务还有机会么？最重要的是我们是否想过。今年应该完成销售任务重要还是组建一支可以月完成250吨的团队及开发出月承载250吨的客户群体更重要？我们是否想过要完成这些要给销售多少支持？在面临各种客观原因时，我们是否还会坚持，或放弃或妥协？　　

　　连续五年,我们销售一直在尝试突破三千吨,不管是外面聘用了销售总监,还是我们各个领导亲自主刀,方法用了很多,但我们至今还是没有很大突破，我们除了找外部借口，真正找过内部原因么？我们是否想过,这些年每年无法完成指标,最大的原因是什么?我们总指责销售没有进入状态，但更多时候我们高高在上,我们已经很专业了,所以任何下面的人提出的建议总是将他们驳斥的一无所用,让员工按我们的意愿指挥着他们，让他们按部就班的把事情做对，而不是做对的事情；同样将对待员工的态度和方法一样对待着客户，客户会接受我们的管理方式或沟通方式么？我们让我们的员工空杯心态,但我们自己是否做到？任何一个销售没有完成任务被扣款时，作为我们高层是否检讨过自己？　　

　　每次听到十年前公司是何等的辉煌时，我曾经被这样的氛围所吸引，但发现每次是一刹那的回忆而已；我们是否想过,我们的外部环境已经变了,但我们的思想还停留在过去,我们只是扳扳手指告诉销售员他所去的市场我们曾经做到多大,却无法做到持续的协助销售、指导销售去开拓市场;我们往往找了一个销售员,期望他可以一鸣惊人,但往往还没有等他适应环境前他早就被否决了;我们每每在外面拓展市场碰到了困难，公司有没有全力以赴的帮助？是告诉他这个不可以那个不可能，还是仅仅鼓励销售员你是最优秀的，让他自己想方法想办法？周末让销售人员上班的时候，我们有几个人会和销售人员协同作战，去克服他们所碰到的问题？在他们能力基础上和他一起出谋献策并协助其获得成功？我们有没有去倾听下面的人的想法,有没有机会听到下面人的想法;是否做到亲自前往前线，并给予一而再再而三持续的帮助，用销售员能可以能力做得到的方法及可以获得的资源去帮助他实现，真正助他与众不同？

　　以上的一切,我们是否发现是哪里错了?我们在追求卓越个人或部门业绩的时候,我们是否做到了系统思考.我们十八年前尚年轻,但我们是否现在还象年轻时有足够的精力和敏锐的思维能力去做任何的事情及决策?还是我们想当然的用习惯思维（专业但保守）去做任何的决定?还是我们与时俱进的思考问题,解决问题?　　

　　我们有没有给任何一个想要把事情做好的人机会给予更多支持,我们的支持是口头的还是精神的或是物质的，我们是否有拿出足够吸引力的激励政策让我们的团队去想千方设百法获得共同的成功;在销售指标达成与利润指标损失时,我们是否只平衡短期利益而忽略了长期利益（客户布局）,我们考虑过放弃任何一张订单时对我们销售团队士气的受损比利润损失更重要么？如果我们没有足够的方法，为何我们不能把权限下放，我想下放权限的同时也将是思想上的解放，只有让思想有了足够的空间，我们才可能让我们的团队重新焕发年轻，焕发激情，焕发那种自信的氛围！目标制定是要严谨，目标制定后一定要有可行的行动计划，行动计划制定后一定要全力以赴，执行过程中遇到任何困难只有修改方法不能修改目标，才能获得成功。　　

　　一个企业的文化，其实是老板的文化，是自上而下的，我是抱着一种破釜沉舟的勇气在挑战这种文化。我们的企业应该处于成熟期的阶段，不是在改革中获得新生，就是在惯性中走向衰退。企业家要面临的是短期利益和长期利益的权衡，90%的老板都是短视的，如果未来不可预，人的本能是抓住可以把握的现在。创业的激情退去后，追求稳定、风险可控是人的本能。我们还没有学会掌大船的技能，我们自己心里清楚。我相信在如何激励销售团队、组建服务团队、提供对销售服务一线支持上，我有太多的建议。企业愿景，并不是只有员工才会需要那个画饼，我们的团队也同样需要呀！　　

　　一直担心自己的文笔不好，写了东西被批语句不同，思路混乱，标点错在哪里，所以写好了几次改了几次，又放弃了；每次提交提案，接下来的心情是坎坷不安，因为很少会受到鼓励，更多的是批评；虽然写过了很多次，但是怕扣上帽子不敢提交，这次决定鼓起勇气，批评也要提交了，我想我需要一次直言不讳的机会。