玫琳凯大中华区总裁麦予甫：危机中不离不弃

　　在金融危机的重压下，疲软的购买力使得传统零售业一派萧条，直销业却是个例外。以玫琳凯中国为例，其在2008年业绩增长50％的基础上，2009年又斩获20％以上的高增长。然而，作为玫琳凯大中华区总裁的麦予甫却在大好形势下唱着“反调”，坚持“不希望玫琳凯发展得太快，规模做得太大”的观点。在麦予甫看来，早年从困境中求得生存空间的玫琳凯，眼下最迫切的需求是培养自己成为中国市场的行业典范，这也成为他思考所有未来命题的出发点。
　　《中欧商业评论》（CBR）：直销行业在中国还不太成熟，但玫琳凯中国多年来的业绩增长情况非常好，特别是在本轮经济危机开始以后。美国总部对中国市场也有很高的期望值。你是如何平衡行业不成熟与高期望值之间的矛盾的？
　　麦予甫：我想这两者之间不是一对矛盾关系，而是做事方法上的不一样。过去我们有很多的决策由美国总部直接决定。作为一个子公司，我的任务主要是执行。但考虑到中国市场还处于起步阶段，很多的临时性决定需要我及时作出判断，因此不可能完全依赖于“向美国汇报，等他们了解所发生的事情再作出决定”的路径。当然，赢得这样的自主权，并不是一朝一夕就能办到的。这其中也涉及多方面的沟通。
　　比如，1998年，国内还没有完全区分直销与传销的差别，对我们的业务也一并禁止，当时我们的工作一度非常被动。我和我的团队制定了详细的工作计划和意见上报美国，说服他们提供支持。当时提出的要求包括：第一，需要总部充分肯定我们在中国市场的前景，给予我一定的信任，同时需要向员工、销售人员和消费者保证，中国玫琳凯不会关门。为此我提出，总部最高层要给员工、消费者写一封信，给一个承诺。第二，考虑到当时有些消费者有退货的需要，一些美容顾问也要离开，希望把手上的产品退回。大中华区一定要保证来多少退多少。为此，我要求总部给予中国区一定的现金补贴。第三，我们还坚持绝不能够开除一个员工，所有的员工工资照常发。通过不断的沟通，我们最终获得了美国总部的支持和授权。
　　CBR：经历了1998年的行业危机，你积累了哪些应对危机的经验？在一些竞争对手在渠道上选择退出和调整的时候，你凭什么能坚持下来？
　　麦予甫：在危机时的决策只有一个原则可依赖，那就是“做正确的事情”。这很难。因为当时根本没人知道今后会怎么发展，唯一知道的是要转型。然而，我们一直承诺不会跳过美容顾问和销售人员直接向消费者销售产品，这就意味着我们不能够到百货公司的商柜里去销售。这时唯一的可能性就是加强和有关部门的沟通。另外，我们是做直销的，我们的经验也来自直销，不可能完全脱离所有的销售人员直接卖产品给消费者，因此我们没有调整渠道。
　　当时有很多声音认为，没有业务，为什么不把人员遣散。我不能认同。公司未来要发展，员工是根本。我们宁可通过其他方式把营运费用降到最低，比如只有一个办公室在操作，暂停一些美容中心—尽管这仍被总部一些人认为是浪费。我当时认为，最正确的事情莫过于我们对员工的承诺，大中华区不会关门，我们不会让一个人回家。如果最终还是要关门，我们也希望能够坚持到最后一分钟。
　　在随后漫长的5个月中，中国公司完全没有任何收入，基本没有销售人员，消费者也纷纷离去，但玫琳凯还是坚持了下来，员工的工资和应有的福利一直保持着，每个月总公司都准时把钱寄过来以帮助我们渡过难关。
　　CBR：当时你的压力应该是非常大的，一方面没有进账，另一方面还要花总公司的钱。怎么处理这种压力？
　　麦予甫：压力不仅是这些。表面上，我面对员工时要保持非常有信心的状态—一旦我丧失信心，整个团队就会人心涣散。但说实话，我自己当时并不知道最后的结果会怎样。有些人说领导者是非常孤独的，因为你的难处无法与人言说，的确是这样。困境之下我看不到期望，也抓不住它。原本我是一个工程师，习惯用数据作理性的分析和计划，但在当时很难做计划，真的很难。
　　CBR：经过1998年的危机以后，中国对于直销行业渐渐开放，玫琳凯如何实现转型？
　　麦予甫：当时不是直销行业的全面开放，只是允许我们作为一个转型企业重新营业。政府允许我们用推销员，以前我们的产品是以批发价卖给直销员，通过他们卖给消费者。但作为转型公司，政府要求我们承担库存的责任，直销员只是代替我们在销售，给予相应的销售提成。如果他们卖不好，还可以退换货。此外，当时的税收也是按照零售业来计算的。这些现实因素促使我们的第一个动作就是重新调整营运模式，降低费用。
　　为此，我们开展了一系列的措施，包括本地化和精简人员。在最困难的时期我没有遣散一个员工，但当企业能够重新运转时，必须考虑人员的效率问题。我第一步拿外籍人员开刀，先后遣返了8名外籍人员。他们原本在销售、市场、财务、生产等关键岗位担任主管职务，薪酬体系按照总部标准结算，仅人力成本的支出就是一笔不小的数目。当时总部比较相信“空降兵”。因此我向总部保证，用本地的员工能够做到同样的效果。

　　请走外籍人员后，我们还做了另一些重要的沟通工作。1999～2000年期间，我们把仓库和物流工作外包。怎样才能够提高效率呢？第一，做“减法”，简化程序；第二，集中化；第三，专业化，外包一部分非核心的流程工作。
　　譬如，过去玫琳凯每个美容中心都有“顾客服务”职位，后来这个工作被集中到公司层面，以热线电话的方式提供服务。此外我们聘用第三方呼叫中心来外包这部分的功能。整个过程在2001年完成。在财务管理方面，以前每个美容中心都有自己的出纳，后来我们把这部分工作集中到总部。集中化以后，一个财务可以同时管理几个城市的账务。如今，玫琳凯已经把HR、物流等非核心业务都外包出去。这也是大中华区运营策略不断调整的结果。
　　2001年，我们的愿景是希望能够“做到时时处处”，所有工作都是围绕美容中心而展开，即每个城市都有一个美容中心，美容顾问要到这个中心去下单，员工再根据美容顾问的订单来提货；而美容顾问提好货以后需要排队，与中心员工一一核对订单条目。整个过程要20分钟，还不包括几小时的排队时间。即便如此，美容中心仍有工作时间的限定，不可能做到时时处处。随着业务量的加大，如何真正做到24小时提供服务成为现实挑战。最后我们想到了网络—借助网络下单，在网上支付。2001年还没有支付宝这种第三方的支付平台，于是我们就和招商银行一个个项目谈合作。现在，玫琳凯中国的业务能够做到百分之百在网上下单和付款，然后在不同的城市建立提货点，不再是依靠美容中心的柜台提货。当然，目前这个工作也完全外包出去了，全国60%的城市已经做到了送货上门。
　　因此，在整个业务流程的调整过程中，我们一直在考虑如何提高效率。而一以贯之的原则就是简单化、集中化和专业化。
　　CBR：玫琳凯中国的愿景是要做直销行业典范企业，但同时你一直强调不希望玫琳凯发展太快、规模做得太大。相比而言，很多中国企业则追求快速和规模，对此你怎么看？如何平衡典范与规模之间的关系？
　　麦予甫：要成为典范，意味着我们要永远走到最前面，要比别人快一点。所谓“快一点”就是做得更好一点，但这不代表我们必须是最大的公司。我不希望做得最大，但希望做得最好，成为典范。譬如，我们希望产品质量是零缺陷的。
　　“做得最好”是一种平衡。如果只是为了把业绩做得最大，却牺牲了对消费者的承诺和忠诚，这是不值得的。特别是在直销这个行业，大家对直销还不是很理解。如果我们单单追求业绩，或者推动销售人员纯粹追求业绩，可能会牺牲长期发展的机会。我们对直销团队和经销商的评定的前提是不能损害顾客的利益，不能违反国家或者公司的规定。如果做不到这两点，即使销售业绩再好，也没有资格成为我们的经销商和美容顾问。为此，我们不断对直销队伍进行考评，会特别注意其销售过程是不是真的按照玫琳凯的方式在做。我们常常叫美容顾问“不要看着人家的钱包，而要看着人家的脸”，你让对方变得更美丽，人家自然会买你的东西。很多传销公司都宣传传销能让你一天能赚到多少钱，这是不可能的。
　　CBR：玫琳凯70%的员工都是女性，产品也主要针对女性市场。作为一个男性，你怎么看待女性团队和女性领导力的问题？
　　麦予甫：女性有一些特点，例如比较感性，更注重于细节。但从公司管理的角度来讲，除了在沟通上面要有一些调整，在其他管理方面并没有很大的变化。在玫琳凯，我比较倡导用“多一点鼓励”，用“舞台”的办法来鼓励员工。包括对明星员工，我们可能会送一束花、送一个别针，这和以男性为主的公司有所不同。这也体现了一个公司的文化。
　　此外，很多时候我会用画图的方式来阐释策略。比如，对销售队伍介绍公司业务的时候，我会把公司比作一部车，车有一个发动机，发动机就是我们四个承诺—对玫琳凯女士的承诺、对消费者的承诺、对玫琳凯人的承诺、对社会的承诺。其次，车要有轮子，这个轮子就是我们的策略，我们的四个轮子是服务、产品、建立团队基础及品牌。再比如，过去我用天空来表达我们的使命，因为天空是不会改变的，而大地是我们的文化基础和价值观，整个公司是建立在这个价值观之上的。连接天地的是一个梯子，这个梯子就是我们的策略。用画图的方式，大家就能比较容易明白我的意思。
　　此外，考虑问题的时候我不再用数字来作为讨论依据，更多的是从情感角度出发。事实证明，因循女性特有的思维方式来沟通，效果比较理想。就我个人而言，会更注意细节，比如，女性希望被人关注，而且这种关注要时时用语言表示出来，这就要求我从行动和语言上面多一点内心的表达。

　　麦予甫简介
　　麦予甫（Paul Mak）于1997年加入玫琳凯公司，自1998年起担任公司大中国区总裁，全面负责玫琳凯在中国大陆及香港特别行政区的管理工作。
　　在加入玫琳凯之前，麦予甫曾服务于美国庄臣公司。1990年，麦予甫先生来到中国，负责庄臣公司在华首家合资企业上海庄臣有限公司的生产业务和工程业务。
　　1981年，麦予甫以优异成绩毕业于美国芝加哥伊利诺伊理工学院，拥有化工专业理学士学位。