核心团队建设中的事合、势合和人合

　  大凡有组织的地方必有团队，否则组织就形同乌合，不可能长久。现在，企业界都在关注团队建设，普遍认识到团队才是企业的核心资产和竞争力所在。但是，组建团队并非是随随便便的事，尤其是在“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”的人文环境下，把一群中国人打造成一个有凝聚力和战斗力的团队并非易事。

　  当然，难并不意味着不可能，也不代表无路可走。事实上在有中国人地方无论正式组织和非正式组织比比皆是，只要有人的地方就会有组织和团队，生活中几乎每一个人都有自己的组织和团队，只不过有的是正式的，有的是非正式的。

　  相信大多数人对非正式组织都有切身的感受，无非就是以朴素的情感和简单的利益关系为纽带，把一群人凑合在一起，但这样的组织往往是一个松散的、不稳定的，来也容易去也容易。生活中这样的组织往往也是依附于正式的组织和团队的，往往是中下层人员抱团、彼此温暖，满足人虚幻的归属感的需要。依靠这样的组织或团队，断然不可能成就什么大业。所以，企业成就事业必须依靠正规的、正式的组织和团队。

　  笔者对团队进行了分类，包括：简单的事合、高级的势合、正式的人合三种，下面分而述之。

　  一、简单组织，所谓简单的组织往往以事为纽带，把一群人凝聚在一起。全部的含义是：我需要人来做什么样的事，就找有能力做事的人来做事，你出力、我出钱就这种团队的基础。这样的组织和团队，是基于简单的利益交换而生成，一旦双方利益需求疲惫或利益需求发生改变，团队与成员之间的基础就不存在了，于是组织就成为了“铁打的营盘、流水的兵”。依靠这样的团队，只能成一时之事、图一时之利、谋一时之业，有抱负和事业目标的团队也不可能依靠这样的团队来成就。

　  二、高级组织，即团队成员以已有的财富、地位和声望为基础，彼此取长补短结成利益联盟或共同体，以资合为基础的股份公司，就是典型的这类组织。这类组织看起来是一个非常正规的组织，有事业、有目标、有远景，但归根到底还是利益，没有了利益就失去了存在的价值和基础。这样的组织充其量只是一个准事业团队，而非完全的事业团队。如果不能利益之上寻找到共同的价值支撑点，否则也能事业长久。世界五百强的平均寿命只有40年，从此也可以看出，一个拥有一流资本、技术、人才的企业组织，其平均寿命也就不过40年，而且大量的根本就远远达不到40年这个大大限就完蛋了。这就是利益组织和团队的宿命。

　  三、正式组织，就是以人合为基础的事业团队，从使命出发，胸怀远大的事业目标，同时一切现实的生产关系和社会关系为基础，对人尊重每一个人个性和成长过程，对事有精益求精的严谨，对业有不达目标、誓不罢休的勇气。如此，人合自然就不是简单的人与人之间的合作，包括三个层次的内涵，感情认同、事业认同、价值认同。

　  1、情感认同，团队成员之间彼此个性和由此而产生的感受的认同，包括思维模式和行为习惯的认同，尤其是对一个成长过程的充分尊重。

　  情感认同是事业团队的基础，事业团队尤如夫妻一样，得以基本的好恶情感为基础，如果起码的认同和尊重都不存在，组成的团队充其量也不过是“拉郎配”，一时的路人不可能成为风雨同舟的事业伙伴。所以，先找对、再做事，这是成就事业的基本逻辑之一，那种先找对的事，再找对的人，找到的人往往都只是利益的结合，不可能有天长地久的合作和发展。

　  2、事业认同，从专业和职业出发，对事业的远景和目标能达成一致，并愿意为实现这个目标付出长期的努力和辛苦，并随时愿意为可能的失败承担责任。一个人的事业如果不能成为别人共同的事业，显然这样的事业是很难做大、做强、做久的。总之，认同是参与的前提，参与是实现的前提。那些被人用利益“绑架”进事业团队的人，一旦条件具备，立即远走高飞，另攀新枝。

　  3、价值认同，即对共同的信念、使命和文化的认同，是从每一个人基本的价值观和人生观出发，对团队远景、使命和文化的高度认同和统一，并愿意文化以各自的人生观和价值观为起点，回归共同的信念、使命和文化，以共同信守的信念、使命和文化凝聚更多的人参与到团队和事业中来。

　  人与人之间关系的冲突，最终都可以归结为信念和价值观的冲突，在长期的事业和团队的合作中，这种冲突都是在所难免的，处理这些冲突的标准只能是团队共同信守的信念、价值观和使命。如果，最终团队在信念、使命和文化上不能达成统一，那么再强大的团队，分崩离析仅仅是时间问题。

　  在市场经济越来越发达的今天，一切都是从利益中来、到利益中去。在传统家国文化（集体文化）高度发达的中国，在市场经济和利益面前几乎每一个人从一开始就走向了背叛，以个人利益为中心的个体户经营利益模式和经营模式比比皆是。但是，随着国际、国内市场竞争的日趋激烈，个人的力量变得越来越有限，也很难去应对全球背景下的市场风云。但是强大的企业必须要有强大的组织来保障，强大的组织必须要强大的团队来保障，于是团队就成为现代市场竞争的核心价值和竞争力所在了。

　  但是，成就一个强大的团队都是千锤百炼出来的，不是随随便便得来的。一个团队哪怕只有三、五个人，其中由利益带来的个性、情感、恩怨冲突是此起彼伏，所以没有经历三、五年的内外磨合，连起码的感悟认同都具备，所以不能叫真正的团队。当然，从现实出发，无论规模大小，一个组织中总是有各种层次的关系在支撑着，其中有简单利益关系支撑的事合组织，也有高级的势合组织，而且这两种团队形式往往在数量上要占绝对的多数，但主流不代表主导，多数不代表核心，组织的核心团队必须要人合为基础的正式组织。也就是说核心团队必须以人合为基础，并以人合带动势合和事合。

　  中国的民营企业大都是从个体出发逐步做大做强，至今充其量也只是体户联合体。民营企业从其现实的成长和发展的过程来看，都要经历从事合到势合，再到人合的过程。从事合到势合这个关相对过渡得都比较容易，人与人之间相对更容易结成利益联盟，无论是为官还是为商皆是如此。但是，从势合到人合的过飞跃的失败，除了势尽利空外，“一山不容二虎”既是原因也是结果。如此，直接产生的后果是：中小企业“国退民进”，规模企业必须“国进民退”，否则没人压得住阵，或者企业的创始人或掌门人一旦退出江湖，企业马上危机重重，朝不保夕。

　  中国的民营企业家，对于正式的人合组织的认识还处于夏虫不可言冰阶段，顽固地以为利益能解决企业和团队中存在的一切问题，更深刻的原因在于由权力不可以共享和分享的狭隘的专制文化情结，更容易自动、自发地在功成名就的企业家心中发作、发酵、发威，终究在孤家寡人挣扎中让自己成为了自己事业的掘墓人。

　  人不合，势合和事合终究都是暂时的，起码核心团队必然从事合、势合走向人合。