康宝莱李延亮：责任发展的后发优势

　　访谈嘉宾：康宝莱（中国）保健品有限公司总裁 李延亮

　　“起步晚，但可以起点高。我们进来得晚，是因为我们一直在等中国的直销法出台。康宝莱之所以后来居上，其中一个重要的原因就是在规范的基础上运作。”作为全球唯一一家生产和销售以控制体重和减肥为主旨的营养保健品直销企业，康宝莱（中国）保健品有限公司（以下简称康宝莱）在全球五大直销企业中最后一个进入中国。在竞争对手眼里，时刻以责任为发展的出发点，是康宝莱“保守”的代名词。而在其总裁李延亮眼里，恰恰成为康宝莱蛰伏中国直销企业和行业形象起起伏伏几年后迅速崛起的“制高点”：“这让康宝莱在中国从一开始就是健康地发展，并且因此具备了后发优势。”

　　以大豆蛋白混合饮料为主打产品、提倡——“Herbalife”（康宝莱公司英文名称）意即“草本生活”的这家美国上市公司，1997年在上海设立其中国总部，开始其在华投资计划。2007年12月，李延亮任康宝莱（中国）总裁。

　　以责任控制风险有助可持续发展

　　《WTO经济导刊》：从1997年开始在中国的投资计划，2000年建成并投产苏州工厂，直至2007年获得飞速发展。此前康宝莱在中国的发展给人以谨慎甚至“保守”的印象。康宝莱在中国为什么一直采取被业内认为是谨慎甚至是“保守”的经营策略？

　　李延亮：康宝莱在缔造这一发展奇迹之前，和业内其他企业一样，遇到的是一个并不轻松的发展环境。在直销进入中国后的十几年，恰恰是这个行业最为混乱的时期，直销一度遭人误解，直销和传销被误认为是一对孪生兄弟。

　　因此，在这段时期内，树立健康积极的品牌形象对于这个行业和企业来说尤为重要。

　　在康宝莱，管理层上上下下都明确达成一个共识：“知道什么事不能做，和知道什么事应该做是同等重要的。”不怕慢，就怕站。很明显，一旦公司出现负面新闻或事件，对企业形象和品牌就是致命的打击，那时再图发展就是非常困难的事了。所以，我们特别小心，在行业不规范的情况下，先从规范自己做起，等待国家出台相关的政策和法律法规。

　　《WTO经济导刊》：您刚才分析的，是基于行业的宏观背景的原因。基于微观的企业管理这方面，有哪些管理原则使康宝莱在中国的发展更稳健？

　　李延亮：企业要发展，考验的是企业主管对企业发展的平衡能力：该加速时要加速发展，但还要适时地在“转弯”前刹车！这就是发展与规范的辩证关系。

　　中国改革开放以来，基本上走的是先发展后规范和边发展边规范的道路。但康宝莱是成熟的跨国公司，必须要先规范后发展。

　　不同于业内其他企业多是私人企业，康宝莱是一家上市公司，对企业经营管理的规范要求就更苛刻一些。像我们每年都要开展对公司内外的审计，包括对总公司、分公司的审计，都要符合美国《塞班法案》的要求。

　　根据该法案，企业的首席执行官和财务总监必须对呈报给美国证券交易委员会（SEC）的财务报告予以保证，以确保其完全符合证券交易法，在所有重大方面公允地反映财务状况和经营成果；财务报告必须包括一份内控报告，并明确规定公司管理层对建立和维护财务报告的内部控制体系及相应控制流程负有完全责任；此外，财务报告中必须附有其内控体系和相应流程有效性的年度评估。

　　不仅我们的财务报表数据要经得起审计，内控系统也要通过相关审计。《塞班法案》同时还要求加强外部审计师的独立性和有效性，每年上市公司必须出具一份自我披露弱点的报告，外部审计师还要独立再出一份报告。

　　正是因为我们一直坚持先规范后发展，所以我们在进入中国后，并没有轻易和盲目地扩大市场占有率，而是一直在等中国的直销法出台，以期国家政策、社会期待等各方面都比较明朗后再图发展。

　　《WTO经济导刊》：由此看来，康宝莱在中国以责任为起点，实现可持续发展，最初是基于风险控制的考虑了。

　　李延亮：是这样的。其实最开始，就是从控制管理和运营风险开始的。但做着做着，企业社会责任就成了公司实现可持续发展的高要求了。

　　在我们公司，每个员工都有一个卡片，上面写着：“take high road！”意思是说我们公司和员工的发展都要走正大光明之路；同时，光明之路非坦途（high road is hard road!）。

　　对小公司来讲，任何错误都可以犯，每天都会有很多小公司在诞生，在死去。这些小公司死去了也就死去了。但大公司不允许这样，它要保证上万名员工的生存，牵涉到社会。

　　所以，在公司发展过程中的每一个细节，我们都重视对风险的控制。像我们直销企业与传统行业相比，不需要高学历等严格要求，门槛低，难免“树大有枯枝”，可能会造成一些不良影响。我们附在年报中的CSR报告就披露了员工因学历造假而被辞退的案例。

　　《WTO经济导刊》：康宝莱采取了哪些措施，与利益相关方进行沟通，最大程度消除社会对直销企业的误解？

　　李延亮：人们对直销企业的误解，很大一部分原因是对这一商业模式的不了解造成的；或者是这一商业模式在实际操作中变形造成了恶劣的社会影响。关注利益相关方的利益需求让我们找到了解决这个困局的钥匙——打破传统的直销模式中无店铺经营的惯例，在中国各大城市开店。

　　康宝莱虽然在中国只正式运营了4年多的时间，但却开设了80多家分公司。通过开设分公司，有效地将所有营销人员全部纳入到这个管理体系中，确保对这些销售人员不失控。这样做，当然管理成本会提高不少，但却降低了风险成本。而且能及时与当地的政府部门进行沟通和汇报，告诉这些利益相关方我们正在做什么，并请他们进行指导和监督。

　　本来只是为了满足中国消费者的消费心理和习惯，无意间成为一种商业模式的创新。而这一创新，也为我们在中国的发展赢得了速度和利润。

　　在中国的《直销管理条例》出台后，康宝莱在中国开始飞速发展。就康宝莱全球来说，2007年销售额增长达到16.7％，2008年达到8.6％。而在中国，2007年、2008年两年业绩都达到或接近翻番。这样的增长速度和利润，使康宝莱被业内评为增长最快的企业。康宝莱虽然是全球五大直销企业中最后一个进入中国的，但规范为我们赢得了快速、健康发展的机会，为我们赢得了后发优势。

　　产品质量是直销企业的第一责任

　　《WTO经济导刊》：您在康宝莱工作了已经5年，之前在其他直销企业任职过。您认为直销企业最重要的社会责任是什么？

　　李延亮：我认为产品质量是直销企业展现社会责任的首要因素。因为直销企业集中在保健品和化妆品等日用消费品领域，这关系到千家万户，所以产品质量和安全尤其重要。

　　就中国的《直销管理条例》来看，规定了直销企业对员工、供应链和消费者等的责任，包括信息披露等责任，而产品符合国家质量标准仍然是最基本的责任。

　　说白了，一个直销企业得不得到市场认可的关键也在于产品质量。康宝莱作为唯一一家专门做营养保健品的直销企业，这几年能够后来居上，就是因为建立在产品质量基础上的“口碑效应”：消费者口耳相传塑造了我们产品优质和企业优秀的形象。

　　《WTO经济导刊》：现在经常有减肥药和食品的负面报道。康宝莱作为国内唯一一家生产和销售以减肥为主旨的营养保健品的直销企业，您不担心公司会因产品质量可能带来的负面影响吗？

　　李延亮：没什么可担心的，因为我们的产品质量和效果有科学保障。

　　细胞营养理念是康宝莱引以为傲的健康理念基础，细胞营养是为帮助细胞发挥最佳功能而提供的重要营养素。一旦人体内的数万亿个细胞得到了全面均衡营养，细胞活力提高，达到最佳的营养水平，即能进行正常的新陈代谢、成长、修复和再生的程序。这一技术以及理念是经过康宝莱几代科学家反复实验研究所得，在此基础上生产出康宝莱产品，也因此表现出了与众不同的优越效果。

　　为了更好地加强细胞营养研究，康宝莱在美国加州大学洛杉矶分校（UCLA）成立了马克·休斯细胞及分子营养研究中心，运用最新地研发技术提升营养科技。康宝莱也拥有自己的康宝莱产品及科研中心，进行产品开发以及测试。此外，康宝莱还资助世界各地重点大学进行临床研究。康宝莱已完成了对3所高校或附属医院的资助项目。

　　康宝莱系列产品所需原料90％以上由美国康宝莱总部提供。原料、半成品和成品都经过严格的化学和微生物的检验。生产环境达到中国卫生部保健食品GMP要求。康宝莱对于生产的各个环节都严格把关，确保进出的原料和成品符合美国康宝莱公司的标准和中国的国标，由此来最大程度的确保消费者购得的每一款产品均是高品质的。

　　康宝莱还拥有三个科学组织：营养咨询委员会、科学顾问委员会以及医学事务部。这三支专业队伍由成就卓越的医生、科学家以及健康专家组成，包括诺贝尔奖得主：路易斯·伊格纳罗博士以及全美最佳医生得主大卫·赫柏博士。他们研制最先进的营养配方，确保产品质量达到最高标准，并为康宝莱员工、经销商提供专业培训。

　　正是这样强大的科学后盾，使得康宝莱不断推出新产品，满足不同消费者的健康需求。

　　企业社会责任实践要与专业相结合

　　《WTO经济导刊》：在全球直销跨国企业的中国公司总裁中，您是惟一一位本土掌门人。这样的管理团队结构会加快康宝莱企业社会责任理念在中国的本土化吗？

　　李延亮：康宝莱一直铭记创始人马克·休斯的箴言：你必须用来自心底的爱来对待和影响他人。不管谁来做中国区总裁，都会把康宝莱全球的社会责任责任理念和中国的实际相结合。

　　本土化是康宝莱在全球的一种惯有的战略模式，让我任职康宝莱（中国）总裁，证明了康宝莱在中国进一步本土化的决心。我们一直尝试着把本土化和“康宝莱化”相结合，即采取康宝莱的理念和管理，但在具体的CSR项目上更多的考虑针对中国的需求，体现出中国特色。

　　例如，由于改革开放后人民生活水平的提高，导致大量出现肥胖症，肥胖率很高。而中国缺少大量的营养师，中国人生活水平提升的同时并没有相应地提升生活质量，营养知识没有跟上来。对这部分渴望健康的人，我们培养他们的营养知识，培训合格后颁发给他们营养师资格证。这其中相当一部分人，就成为我们新的员工。这样我们在让他们保持一种健康的生活方式的同时，还给他们提供了新的就业机会，同时也满足了公司快速发展对人力资源的需求。

　　去年年底，我们邀请了诺贝尔医学奖获得者伊格纳罗来中国巡讲，既面向消费者，也与专家沟通。

　　上述这些CSR项目的策划和实施，有助于国内消费者了解国际前沿的科学生活理念，提高其生活质量。

　　《WTO经济导刊》：去年康宝莱向四川地震抗震救灾队伍捐赠营养品，在中国成都建立了第一个“康宝莱之家”，帮助那些因疾病和灾难等原因不能上学的孩子。请问康宝莱策划和实施CSR项目的原则是什么？未来还有什么规划？

　　李延亮：康宝莱策划和实施CSR项目最基本的原则就是将我们的专业和社会需求相结合，并围绕设计、生产和销售所有环节展开。

　　除了上面举的案例，我们还开展了Green Live（绿色生活）环保活动，保证3R（减少使用、循环使用、回收利用）承诺的实施。康宝莱除了与植树节基金会合作，还在公司内部推广节俭项目，比如鼓励员工使用自己的咖啡杯等。

　　像你刚才提到的“康宝莱之家”项目，就是我们关注儿童营养问题，帮助因疾病和灾难等原因不能上学的孩子的一个平台。我们在中国已经有了第一家“康宝莱之家”，我们还会再建第二、第三家以至更多。

　　目前，我们正在开展的一个项目叫“天使听见爱”，为聋哑儿童装耳蜗，训练他们像正常人一样工作，在改善他们的听力的同时，使他们成为对社会更有用的人。