直销战略---直销企业常青之源

    执行上，企业领导人必须明确战略一旦制定，就具有稳定性和长期性，不能因为短期的利益而随意改变，而且各种战术手段也必须围绕着战略来运用，而不应该修改战略去迁就战术，或者是完全抛开战略去单纯地运用战术。　

　　战略规划作为直销运营系统中最为核心的一个部分，不仅是不可或缺，而且是必须首先制定并认真执行的。但是，中国直销行业诸多企业存在战略缺失、战略执行不力等情况普遍存在。长此以往，势必严重影响直销行业良性发展。因此，探讨直销战略的制定与执行问题，迫在眉睫,以期能够引起广大直销企业关注。

　　直销战略的行业现状

　　从总体来看，中国本土直销企业在战略的规划和执行上能力良莠不齐、手法粗放、盲区与误区并存，主要体现在以下几个方面：

　　⒈ 战略的严重缺失

　　在目前的中国直销行业中可以观察到的一个现象，就是很多企业在推进直销的过程中根本没有明确的战略指导，整个市场发展呈现出一种比较盲目的状态，这种战略缺失容易导致的问题主要有：

　　第一，企业直销事业发展目标不清晰，直销业务推进没有科学的阶段性规划，从而在战术手段的运用上经常会因为脱离了正确的目标而产生很多方法上和时间上的错误，给企业带来很大的政策风险和运营风险。

　　第二，企业直销体系中的各个子系统，如市场运营、企业文化、教育培训等，由于没有统一的战略方向而不能够形成有效的配合与互动，往往是相互独立、各自为战，甚至产生摩擦和内耗，大大影响了直销业务推进的效果。

　　第三，由于出现了前面所提到的两个方面的问题，企业直销市场危机频发，但苦于没有建立在科学战略规划基础上的、完善的防御体系和处理机制，只能是头痛医头、脚痛医脚，而不能从根本上对各种风险进行防范和解决，使企业陷入经常性的动荡之中，无法实现可持续稳定发展。

　　⒉ 战略制定的错误中国很多本土直销企业在推进直销业务的过程中容易出现的另一个问题，就是战略制定的错误，其中比较有代表性的战略错误有两种：第一种是在企业定位上的错误，这种定位错误在大企业和小企业身上有不同的表现形式。一些资金实力雄厚、深具品牌影响力的大型企业（多为在传统营销领域取得较大成功的企业）在导入直销时，没有根据自身的实力状况和品牌形象要求，下大力气进行直销战略的科学规划，并在此基础上打造完整的直销运营系统，而是像一些挣扎在生存线边缘的小企业那样，设计一套奖励制度、找来一两位职业经理人，就开始进行“直销试水”，最后往往会造成“操盘手频繁更换、业务推进艰难、品牌严重受损”的结局。与此同时，一部分草根型小企业盲目效仿大型企业（尤其是安利等外资转型企业的运作手法），殊不知在目前的市场环境下，自己根本无法获得与这些大型企业同等的竞争条件，因此在战略制定上完全脱离了企业的实际情况，结果不是业务发展不下去，就是遭受职能管理部门的打击而中途夭折。

　　第二种错误是战略与战术错位，即一方面把设计制度、开展培训、找寻网络领袖等战术问题当作战略问题来抓，投入过多的人力、物力、财力，同时忽视了其他真正具有战略意义的功能系统的建设，造成本末倒置；另一方面则把公共关系、风险防范、产品规划等战略问题当作是战术问题来解决，没有从根本上为企业的直销经营建立起牢固的市场基础和安全基础，使整个直销系统漏洞百出。无论是哪个方面，这种战略和战术的错位都会给企业造成巨大的损失。

　　⒊ 战略缺乏稳定性

　　出现在很多中国本土直销企业中的第三个战略方面的问题，就是战略缺乏稳定性，这个问题在很大程度上与前面提到的战略制定错误问题“一脉相承”（当然也有一部分是战略执行方面的原因，这一点将在后面进行论述）。由于企业在导入直销一开始所制定的战略就是错误的，不符合企业现实状况，企业最初所设定的目标根本就无法实现，其在直销业务推进一段时间后进行所谓的“战略重构”就是不可避免的了。因此，我们经常可以在市场上看到这样的场景：一些企业在开业之初高调宣称自己要以科技、产品、服务打造百年基业，还要向政府申请直销牌照，准备与跨国企业一决高下。但没过几个月，这些企业便从正面的媒体报道中消失，随即便传出其转而采用具有炒作性质的奖励制度，甚至是运用异地据点、互联网传销等被国家明令禁止并严厉打击的不法手段进行市场运作。诸如此类的现象，已经超出了正常的战略调整范畴，其所呈现出的战略上的极不稳定性，将会给企业的直销事业带来致命伤害。

　　直销战略迷失的主要原因

　　⒈ 重视程度不足这一点是针对那些战略严重缺失的直销企业而言的。这些企业的领导人大部分对战略的重要性认识不足，将战略简单理解为几个阶段性业绩发展目标的制定，或者是可有可无、甚至有些虚无缥缈的东西，而看不到它在企业整个直销事业沿着正确方向发展过程中所起到的核心作用。在这种指导思想之下，他们很容易将直销运作成功的最关键因素归结于职业经理人的经验和市场资源，因而往往在没有进行科学战略规划的情况下，将赌注全部押在那些拍着胸脯、吹嘘“包治百病”、但实际上个人能力极度欠缺的、不负责任的操盘手身上，其结果可想而知。当然，也不是所有的职业经理人都仅仅只是“忽悠大师”，其中也不乏一些驰骋直销市场多年、建树颇丰的高手。但没有在统一战略指导下所建立的其他配套系统的支持，他们纵使有天大的本事，也不可能凭一己之力实现企业直销事业的兴旺发达。

　　⒉ 研究深度不够如果说对战略重视不足是思想问题，那么对战略研究深度不够则要归结为实力的问题。科学的战略规划，要求企业领导人或决策者不仅要深谙国际直销运作的机理，而且要将其同中国的特殊国情以及企业的现实需求相结合。客观地说，在目前的中国直销行业中，具有较高理论水平和丰富实战经验的企业领导人是少之又少。在自己对直销战略研究深度不够的情况下，如果不借助专业“外脑”的支持，仅凭过去的经验和对直销的一知半解来制定战略，就很容易走入各种战略误区，有时还可能出现无法挽回的战略失误。

　　⒊ 执行过程中存在问题　

　　在一些企业中，尽管企业领导人认识到了战略的重要性，也通过和专业直销顾问机构合作，为企业制定了完整的直销发展战略。但是，在实际的市场运作过程中，却因为各方面的原因导致战略不能得到正确、有力的执行。其中一方面是有的企业领导人和决策层推进战略的态度不坚决、信念不坚定，在直销市场短期效益不明显、业绩成长不快的情况下，往往倾向于改变战略，或抛开原来的战略规划转而强调战术手段的运用，这是一种企业短视的行为。另一个方面，则是企业直销业务的主要负责人，也就是操盘手的原因，由于他们对战略的理解不深、不准确而执行不到位而造成的。这属于职业经理人的个人能力问题或是投资人与经理人的沟通问题。实际上，目前很多中国本土直销企业的操盘手都是企业在市场上整合而来的，他们往往习惯按照自己过去的经验捋起袖子开干，弃战略而不顾。在这种情况下，如果企业领导人执行战略的态度不坚决或缺少必要的魄力，听之任之，那么先前所制定的战略只能成为一张废纸。

　　直销战略的正确制定与执行

　　企业在导入和推进直销事业的过程中必须做到以下两点：

　　⒈ 在思想上树立战略先行的意识所谓战略先行，就是说一家企业及其领导人在决定导入直销经营模式的时候首先要有清晰的战略规划，即企业导入和发展直销的长期方向、长远目标以及围绕该方向和目标开展各项工作的阶段性规划。在思想上树立战略先行的意识包括这样几个涵义：第一，要认识到目前直销在中国仍然是一个具有特殊发展背景的行业，而且随着两部《条例》的颁布和实施，这个行业又呈现出了新的发展格局。要想在这样一个充满机遇和挑战的行业中获得成功，要求企业及其领导人必须处在一定的战略高度上来经营自己的直销事业，而不可能再像过去那样以非正规的“游击战”的手法进行市场运作，否则就会毫不留情地被远远抛在历史的车轮下。第二，要认识到直销运营系统是一个包括多个功能性子系统的庞大体系，而要想使每个子系统发挥出最大的作用，并且之间能够相互支持，就必须将具有思想统帅功能的战略规划放在各项工作之首，用以指导各个子系统的建设，从而实现整个直销运营系统的和谐统一。

　　⒉ 建立完善的战略规划和执行体系在思想上树立战略先行的意识之后，接下来的工作就是建立完善的战略规划和执行体系。首先，在战略制定上，鉴于前面所提到的中国直销企业领导人普遍“功力不够”的现实状况，要想实现战略规划的科学性和可行性，一方面，从短期来看，企业有必要借助于专业直销顾问机构的力量，利用外脑来与企业共同完成战略的制定工作，另一方面，从长远考虑，企业领导人也应该不断加强学习，以加深自己对直销的理解程度，提高自己在直销战略上的思想理论高度，以更好地把握企业直销事业的脉搏。其次，在战略的执行上，企业领导人必须明确战略一旦制定，就具有稳定性和长期性，不能因为短期的利益而随意改变，而且各种战术也必须围绕着战略来运用，而不应该修改战略去迁就战术，或者是完全抛开战略去单纯地运用战术。同时，企业领导人还要确保职业经理人能够不折不扣地去执行既定的战略。这一方面需要企业领导人与经理人充分沟通，使其正确领会企业的战略意图；另一方面则需要企业制定相关的管理制度和考核评估制度，检查经理人对战略的执行情况并采取相应的奖惩措施。

　　总之，只有做到“战略先行、战略必行”，才能使企业的直销事业沿着正确的方向健康发展，不会迷失在茫茫直销商海之中。