浅探供应链、物流管理与直销模式

    当今的社会，是信息的社会，是物流、资金流、信息流飞速发展的社会，其领域之广泛、资讯之丰富、手段之多样、技术之先进，恐为20世纪初人类几十年之总和也不及。如此的飞速发展，在为人类带来巨大竞争压力的同时，也为社会创造了极大的财富。

一、传统的物流网络体系
    飞速发展的社会对制造企业的冲击可谓巨大。在制造企业传统的供、产、销物流网络系统中，供应商对其输入原材料后，制造企业将其加工生产成最终产品（有时还会是通过上、下游的多家序列型或是交互型的制造企业，才能将中间产品生产成最终产品），然后通过批发商（甚至通过多级次批发商）将这些产品送达零售商，最后顾客才能通过零售商将制造企业的产品变为自己的生产、生活用品（见图一）。
    如此漫长的物流过程，如此庞大的网络体系，不仅使产品的最终使用者——顾客不得不负担巨大的物流成本，而且使网络体系中的每一个环节都不得不承担巨大的物流管理成本，最终造成效率低下、周期长，乃至社会资源的极大浪费。
    为了降低物流成本、提高产品流转速度和利用率、最大限度地实现企业利益最大化，有必要对企业供应链进行分析、改造、优化。

二、供应链及供应链结构

    什么是供应链？现在的学术界对其没有统一的定义，各种教材上都有不同的表述，但其核心内容是基本一致的，即认为供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接(linkage)组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工并通过分销商和零售商将成品送到最终消费者——顾客手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。
    从字面意思理解，供应链是一个从供应商供应原材料到顾客获得最终产品的从头到尾单一的动态的“链条”系统，无数个交织在一起的供应链就组成了图一所示的供、产、销物流网络，这个网络是由各种机构设施和系统组成的，这些机构设施和系统执行以下职能：获取原材料或零部件，将他们转换成中间产品或最终产品，再将这些产品通过分销最终送达顾客手中。工业产品从原材料变成顾客所需求的生产、生活用品的过程，就是其以不同形态在供应商、制造商、批发商、零售商，最后到顾客这一过程的流转过程（见图二）。
    供应链分为内部供应链和外部供应链。前者是指企业内部影响产品生产和流通过程中所涉及的采购、生产、仓储、销售等部门组成的供需网络；后者是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说，内部供应链是外部供应链的缩小化，其区别只在于外部供应链范围大、涉及的企业多、企业间的协调更困难等。
    从以上分析可以看出，供应链（本文指外部供应链）的结构主要包括下述基本要素：
    1.供应商——是给生产企业提供原材料或零、部件的企业；
    2.厂家——即产品制造企业，是产品生产的最重要环节，负责产品的生产、开发和售后服务；
    3.分销企业——为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业；
    4.零售企业——将产品销售给消费者的企业；
    5.物流企业——在上述企业之外专门提供物流服务的企业，原材料或产品通过物流企业实现在供应链不同环节的流转；
    6.顾客——是供应链环节中不可或缺的组成部分。任何一个供应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需求，并在这一过程中实现供应链的赢利。
    由此可见，供应链是个动态的系统，包括了不同环节之间持续不断的信息流、实物流和资金流，它可能很长很复杂，延伸到不同的国家，将企业的生产活动进行了前伸和后延，其目标是实现企业整体价值的最大化；当每一环节输出的价值都高于其输入价值时，供应链就成为了价值链。

    三、供应链管理与“牛鞭效应”

    既然供应链会涉及到不同地理位置、不同性质的公司，甚至会涉及到不同的国家，因此，对供应链协调性的管理理应成为供应链管理的重中之重。
    供应链管理就是要根据价值链末端正在发生什么来提示价值链的首端应该何时、做何事，包括对供应链环节内部矛盾和各环节之间的信息流、实物流和资金流的管理，以实现整体利润的最大化。其核心目标就是将顾客所需的正确的产品（Rightproduction）在正确的时间（Rightmoment），按正确的数量（Rightquantity）和正确的质量（Rightquality），以正确的状态 （Rightstatus）送到正确的地点（Rightplace）（即“6R”模式）。但要真正实现供应链管理的“6R”目标，需要供应链各结点企业之间的链接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调，否则，就不可避免地发生“牛鞭效应”。
    所谓“牛鞭效应”，是指在供应链内，由下游上溯，从零售商到批发商再到制造商、供应商，因产品订购量的波动不断加大，而形成的一条梢细、根粗的“牛鞭”。
    在供应链中，下端的零售商根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量做一定放大后向其上游的批发商订货；批发商出于同样的考虑，也会在汇总下游零售商订货量的基础上再做一定的放大后向上游的制造企业订货；而制造企业接到下游批发商的订货后，明知其已做了放大，但为了稳妥起见，并在考虑毁损、漏订等情况后，又加量生产并向上游的供应商实施采购，而最上游的供应商只能通过加大库存量或削减对其他制造企业的供货等办法来保证对制造企业的供应。这样，虽然供应链最末端的顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商一级一级地放大预订量，而且越往供应链上游其订货量的偏差越大，这种营销活动中的需求变异放大现象，就是我们通俗所谓的“牛鞭效应”。
    产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等。
    “牛鞭效应”扭曲了供应链内的需求信息，造成了供应缺乏、生产与运输作业不均衡、库存居高不下、生产和库存成本过高等问题。
    减弱或消除“牛鞭效应”的办法是，通过扁平化供应链，实现供应链上游和下游的同步响应，即减少供应链的环节，比如通过“直销”模式，实现产品流转的“点对点”到达。
四、直销模式
    “直销模式”实质上就是通过简化、消灭中间商，扁平化处理供应链来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需求；有些直销模式更是实现了从制造企业直接到消费者（顾客）的“点对点”送达。
    我们常见的真正具有直销意义的销售方式有如下一些：
    1.门店服务，例如理发店，理发师直接为顾客服务；
    2.前厅后厨，例如饭店，从厨房到餐厅，饭店把饭菜及服务直接提供给消费者；
    3.前店后厂，例如裁缝店，从缝纫间到柜台，裁缝师傅直接把服装提供给消费者；
    4.特种工业，例如军工厂直接把产品销售给军队等。
    由于直销直接面对客户，减少了仓储面积和流转环节，没有中间商和相应的库存带来的额外成本，因而可以保障制造企业及客户利益，加快其成长步伐。